本報通訊員 邱梅
作為鞍鋼改革的排頭兵，鞍鋼股份鲅魚(yú)圈分公司明確了“332”精益管理思路，即“高度、態(tài)度、力度三強化，策劃、管理、執行三重視，成績(jì)、激勵兩落實(shí)”，以“價(jià)值再造、智力升級”為核心，圍繞“現場(chǎng)、生產(chǎn)、設備、成本、班組”5個(gè)方面，自2021年9月15日起開(kāi)始部署精益管理。
截至今年3月末，該公司精益管理工作取得明顯成效。其中，在精益現場(chǎng)方面：該公司消除現場(chǎng)精益改善項目 391 項，完成率100%，削弱或消除危險源26個(gè)，清理整頓現場(chǎng)不使用的物品54.5噸，完善500多個(gè)目視標識。在精益生產(chǎn)方面：該公司完成精益指標59個(gè)，完成率95%。完成精益項目82個(gè)，完成率96.55%，其中制定熱軋核心崗位質(zhì)量控制關(guān)鍵指標7個(gè)，建立崗位作業(yè)標準精益模式，提高作業(yè)效率30%，繪制工序價(jià)值流程圖4處。在精益設備方面：該公司創(chuàng )建檢修模型提效6%，優(yōu)化工藝布局提效8%，實(shí)施設備改造提效4.2%。此外，修訂設備點(diǎn)檢標準110項，點(diǎn)檢效率提升26%。質(zhì)檢計量中心將AI技能應用到鋼鐵領(lǐng)域，智能鋸切技術(shù)實(shí)現國內領(lǐng)先，提效60%。在精益成本方面：該公司固化降本工作16項，職工累計收入差別達到 1000 元以上。精益班組修訂作業(yè)記錄 35 個(gè)，賦予班組 7大權值，落實(shí)組織9大任務(wù)，提升作業(yè)效率10%左右。
凝聚共識吹響精益“沖鋒號”
面對新任務(wù)，強化高度。鲅魚(yú)圈分公司把精益管理作為提升企業(yè)資源價(jià)值的“金鑰匙”，融入到實(shí)戰與規劃中，從頭腦、視角、手腳上實(shí)現思想同心、方向同軸、行動(dòng)同頻，堅定不移地將“管理升級、制造升級、文化升級”作為精益管理工作的靶心。
面對新思想，強化態(tài)度。該公司秉承發(fā)揚“兩參一改三結合”（干部參加勞動(dòng)、工人參加管理，改革不合理的規章制度，干部、工人、技術(shù)人員三結合）的“鞍鋼憲法”精神，全面打開(kāi)頭腦中的智慧庫，讓企業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力、創(chuàng )新活力、創(chuàng )新實(shí)力競相迸發(fā)，激發(fā)出更強的生命力。
面對新工作，強化力度。該公司建立“三線(xiàn)”標準，打造精益管理工作的ECT（電子不停車(chē)收費系統），保障了目標為直線(xiàn)、效率為閃線(xiàn)、質(zhì)量為命線(xiàn)，將精益管理的精髓全面融合到企業(yè)的每一項工作，全方面、多維度打造該公司精益基地品牌。
拉線(xiàn)編網(wǎng)推進(jìn)精益“攻堅戰”
該公司精益辦深入現場(chǎng)、走訪(fǎng)各級職工，深入思考精益管理工作的意義與目的，從成效追溯起源，制訂了《鲅魚(yú)圈鋼鐵分公司第一階段行動(dòng)方案》，確立了第一階段精益管理工作范圍、目標及路徑，扎實(shí)穩進(jìn)推動(dòng)落地。
一是打造“成本、效益、服務(wù)精益三角運行體”。在保障穩定性與聯(lián)動(dòng)性的同時(shí)，該公司以煉鐵區域為成本運行體，以熱軋區域為效益運行體，以質(zhì)檢中心為服務(wù)運行體。圍繞“生產(chǎn)、設備、成本”，該公司建立企業(yè)資源價(jià)值“雙紅心”，挖掘出精益管理“主元素”與“微元量”所有功效。
二是還建立“自主、分級、微?！?個(gè)落腳點(diǎn)，打造區域主體。該公司強化自主，實(shí)現自我收益；推行多級管控，化整為點(diǎn)，促進(jìn)工作落地；創(chuàng )建微觀(guān)單元，點(diǎn)線(xiàn)協(xié)同、落實(shí)精益成效。
建章立制搭建精益“保障庫”
該公司以“精益管理應精益”為原則，以“強權+同力”為核心，形成組織權限無(wú)上限、三級人員同效力的精益管理工作新模式。
以健全組織抓落實(shí)為主線(xiàn)。該公司堅持“決策、管理、執行”為方式的精益性、直線(xiàn)型管理模式，有效縮短管理反射弧，提升管理穿透力，真正讓“開(kāi)車(chē)的安心握方向盤(pán)，坐車(chē)的全心看文件”。該公司建立領(lǐng)導機構，重方向與保障；組建組織機構，主策劃與評價(jià)；成立推進(jìn)機構，擔執行與落實(shí)。
以強化團隊建設、培養優(yōu)秀人才、鍛煉年輕干部為基本點(diǎn)。該公司將精益作為人才培養的孵化池、企業(yè)管理思想的發(fā)源地，從管理、技術(shù)、生產(chǎn)、設備方面公開(kāi)選拔骨干8人，年齡平均36歲、工齡平均12年，打造出最佳黃金搭配，奠定了工作基礎。
以建立健全制度體系為重要保證。該公司加強建章立制，確保精益管理全流程的高標準管理。目前，該公司已建立了策劃性制度15個(gè)、精益管理激勵評價(jià)制度4個(gè)、工作推進(jìn)制度12個(gè)、宣傳制度1個(gè)。
多點(diǎn)開(kāi)花全員參與“一盤(pán)棋”
該公司按“標程+循序”原則，建立標準流程線(xiàn)，有功率、有質(zhì)量地推動(dòng)精益管理工作穩步實(shí)施。
該公司充分利用專(zhuān)家與自身資源，按“三級、三零”標準，圍繞“現場(chǎng)、生產(chǎn)、設備、成本、班組”開(kāi)展精益技能提升，最終達到“管理明精益、專(zhuān)業(yè)行精益、生產(chǎn)干精益”的目的。截至目前，專(zhuān)家指導57次，培訓2400人次，管理技術(shù)占比80%以上；自主培訓88次，培訓3800人次，技術(shù)生產(chǎn)占比75%以上。
按照PDCA（“P”計劃、策劃，“D”執行、實(shí)施，“C”檢查、督導，“A”改善、完善）管理方式，該公司從現場(chǎng)、生產(chǎn)、設備、成本、班組方面查找“阻礙工作效率、污染工作環(huán)境、制約管理效能”的精益改善點(diǎn)進(jìn)行改善：
微標筑精模，精益現場(chǎng)。該公司以制度化、常態(tài)化為基礎，以標準化、目視化、數據化為手段，在試點(diǎn)區域推行“樣板房”，用實(shí)際彰顯精益，用模板擴展精益，最終實(shí)現現場(chǎng)安靜、生產(chǎn)健康。
點(diǎn)線(xiàn)編織簍，精益生產(chǎn)。該公司采取“指項拉動(dòng)、流程驅動(dòng)、定位推動(dòng)”的方式，從指標、流程、區域3個(gè)層級點(diǎn)、線(xiàn)、面共進(jìn)，消減不產(chǎn)生效益、導致資源浪費的生產(chǎn)動(dòng)作，進(jìn)一步，提高質(zhì)量及效率，最終實(shí)現生產(chǎn)資源全部?jì)r(jià)值化，做到“高效率、零缺陷、高品質(zhì)”。
演練即實(shí)戰，精益設備。該公司抓住年度檢修、設備改造、系統升級等契機，以各單位生產(chǎn)現場(chǎng)為演練場(chǎng)，通過(guò)“定點(diǎn)突破、區域布陣、業(yè)務(wù)演練”將設備自主保全機制從頭到尾實(shí)施了精益改善，有效提升了設備穩定性及功能性，切實(shí)發(fā)揮對品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣等方面的有效支撐作用。
創(chuàng )收亦增值，精益成本。該公司按照“循環(huán)自用、自我增值、溢值”原則，利用“e考核”（該公司在借鑒三鋼管理經(jīng)驗的基礎上創(chuàng )建的崗位績(jì)效新模式）激勵模式，進(jìn)一步激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng )造力，通過(guò)尋源自用、改造賦值，促進(jìn)資源的內循環(huán)、降低外排放，進(jìn)一步壓低資源消耗的底線(xiàn)，抬高資源價(jià)值的頂值，真正做到“沙漠的水，飲在最關(guān)鍵的時(shí)候；春天的雨，滋潤出最豐厚的收獲”。
微觀(guān)多維體，精益班組。該公司以成績(jì)指標化、行為標準化、作業(yè)程序化、考核數據化、管理系統化為目標，通過(guò)“逆流管理、流程再造”全面推動(dòng)班組向技能型、創(chuàng )新型、質(zhì)量型、效益型、和諧型方向健康發(fā)展，真正將班組打造為最基礎、最核心的生產(chǎn)、管理、成本單元。
經(jīng)過(guò)6個(gè)月的精益管理，該分公司在精益指標及效益上取得了顯著(zhù)成效，降本增效近2000萬(wàn)元以上。同時(shí)，固化指標及標準45項，初步確定優(yōu)秀案例64項、推廣案例21項，選拔精益骨干46人。
《中國冶金報》（2022年4月12日 06版六版）
