當前，面對嚴峻的市場(chǎng)形勢，很多企業(yè)都把主要精力放在了降成本和現金流上了，這是完全正確的。盡管我們可以也應該做一些更長(cháng)遠的安排，但首先把眼前該做的事做好是明智的，也是必然的。企業(yè)要降低成本，要控制風(fēng)險，在應對困難局面時(shí)，通常的反應一是?。ü澥￠_(kāi)支），二是簡(jiǎn)（簡(jiǎn)化流程），然后就會(huì )開(kāi)展更全面、更深層次的降本增效行動(dòng)。省，一般都是針對費用的，能不用的不用，能不花的不花，能不付的不付，不僅是企業(yè)內部的各種增收節支活動(dòng)安排，也包括國家和地方頒布的各種財政和稅收鼓勵政策，也要充分利用、應享盡享，還包括嚴格、嚴密的紀檢監察系統形成的行為約束和監督，不該花的不花，不該投的不投，這些都是省。簡(jiǎn)，這里指的就是簡(jiǎn)化管理體系和業(yè)務(wù)流程，包括精簡(jiǎn)機構和人員。多余的人員、多余的機構不僅本身就是浪費，而且他還會(huì )而且一定會(huì )制造新的浪費。減一個(gè)人和減一個(gè)機構絕不僅僅是省了一個(gè)人或一個(gè)機構的費用。2008年，我所在的寶鋼應對金融危機時(shí)，進(jìn)行了一次大幅度且快速的管理變革，變革遵循的原則就是六個(gè)字：“簡(jiǎn)單、速度、成本”?！昂?jiǎn)單”指的是管理體系和業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)；“快速”指的是對市場(chǎng)和用戶(hù)的響應速度，也即響應性；“成本”的意義是不言而喻的就是開(kāi)展全面的、深入的、持久的降成本行動(dòng)。

　　那么到底什么是成本呢？怎樣降低成本呢？怎樣組織和發(fā)動(dòng)降本增效活動(dòng)呢？從什么方向、從幾個(gè)方向來(lái)整體有序推動(dòng)和部署降本增效工作呢？下面我愿意與大家分享一下我在長(cháng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一些經(jīng)驗和體會(huì )。這些經(jīng)驗是在寶鋼長(cháng)期工作過(guò)程中形成的，而且主要是在應對金融危機時(shí)構建出來(lái)的，但并沒(méi)有總結成固定的、成文的方法，只能說(shuō)是對整體降本增效工作的一個(gè)方向性的梳理，是從企業(yè)領(lǐng)導者的視角而非業(yè)務(wù)或專(zhuān)業(yè)的視角嘗試總結一下如何部署企業(yè)的降本增效工作。

　　全面的、深度的、持久的企業(yè)降本行動(dòng)，通常都是全員、全面、全過(guò)程的。企業(yè)領(lǐng)導人怎樣安排和動(dòng)員所有力量甚至包括外部力量參與到你的降本增效整體工作中來(lái)呢？需要一個(gè)整體思考和整體策劃。我認為，可以從六個(gè)方向推動(dòng)企業(yè)的降本工作，曾有人稱(chēng)之為成本六面體：一是向外發(fā)展，二是向內發(fā)展，三是向高發(fā)展，四是向深發(fā)展，五是向前發(fā)展，六是向后發(fā)展。

　　第一條向外發(fā)展就是讓供應商深度進(jìn)入寶鋼。第二條向內發(fā)展，也是針對采購的，就是讓使用者當家，讓使用者對采購成本負責。第三條向高發(fā)展，指的是技術(shù)降本才是真正可靠的降本。通常技術(shù)的進(jìn)步是不可逆的，而管理是可逆的。第四條向深度發(fā)展針對的是管理效率和資產(chǎn)效率，當時(shí)講的是管理變革，講的是變革的深度，指向是機構和流程。針對資產(chǎn)效率，是產(chǎn)線(xiàn)結構調整的深度和優(yōu)化的幅度，提出的目標是“去除一切低效資產(chǎn)和無(wú)效資產(chǎn)”，從根源上去除高成本的基礎。第五條向前發(fā)展，基本理念是“成本是設計出來(lái)的，不是省出來(lái)的”。從產(chǎn)品設計開(kāi)始就要把成本設計放在不可缺少的位置上，提高產(chǎn)品性能如果沒(méi)有這個(gè)約束，那是件很容易的事情，事實(shí)上有些工程師就喜歡添加合金元素來(lái)解決問(wèn)題，而且工序設計的越來(lái)越復雜。第六條向后發(fā)展，指的是成本管理要延伸到用戶(hù)的使用成本，這個(gè)認識基礎在理解高附加值產(chǎn)品如何體現其價(jià)值方面是必不可少的，但這已經(jīng)遠遠超出了傳統的成本管理概念和范圍，它根本就不在財務(wù)的成本賬上，事實(shí)上也是由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)對此負責的。正像評估企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值一樣，一張好的資產(chǎn)負債表當然代表著(zhù)企業(yè)的資產(chǎn)狀況，但對企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)基礎，只是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，而擁有什么樣的用戶(hù)群體、擁有什么樣的用戶(hù)結構，對企業(yè)的未來(lái)至關(guān)重要，我將其稱(chēng)之為企業(yè)的戰略資產(chǎn)，是不在資產(chǎn)負債表上記載的更重要的資產(chǎn)，代表著(zhù)企業(yè)的未來(lái)。而且，這種資產(chǎn)絕不是憑一朝一夕之功可以獲得的，通常都是十幾年以至幾十年的持續積累和精心維護才會(huì )真正成為企業(yè)核心競爭力的重要組成。資產(chǎn)負債表當然也不是一天打造出來(lái)的，但還是可以在短期內甚至在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上在投融資策略或資產(chǎn)重組策略的導向下發(fā)生大幅度改變，而對于用戶(hù)結構而言這種不連續的變化可能性很小，甚至根本沒(méi)有可能。

　　接下來(lái)，對與采購有關(guān)的前兩個(gè)方向在這里做一些具體的討論，因為就業(yè)務(wù)流程上來(lái)看，這是降本的前端，是每個(gè)業(yè)務(wù)周期的起始點(diǎn)。當然，再向前追，那就是第五個(gè)方向所說(shuō)的從產(chǎn)品設計開(kāi)始，這是每個(gè)產(chǎn)品周期的起始點(diǎn)。如果再向前追，那就涉及到產(chǎn)業(yè)規劃和布局了，這是企業(yè)每個(gè)發(fā)展周期的起始點(diǎn)。事實(shí)上，產(chǎn)線(xiàn)和布局上的固有缺陷，是很難在日常經(jīng)營(yíng)管理上去彌補的，所以第四個(gè)方向才提出要向深度發(fā)展。這個(gè)方向重點(diǎn)要表達的是，如果規劃布局上已有的缺陷在正常市場(chǎng)環(huán)境下尚可容忍，現在可能就要痛下決心了，否則你很難過(guò)這個(gè)坎。也可以換作一種樂(lè )觀(guān)的姿態(tài)來(lái)表達，假如你應對得當，危機過(guò)后你將會(huì )以一種嶄新的姿態(tài)在行業(yè)中立足并獲得新的發(fā)展。這就是我們通常所說(shuō)的“?！迸c“機”的辯證關(guān)系，說(shuō)說(shuō)容易做起來(lái)難??！但總是有人會(huì )做到，所以行業(yè)一定會(huì )進(jìn)步，未來(lái)的行業(yè)發(fā)展空間，屬于那些有追求、有洞見(jiàn)、有膽識的行業(yè)領(lǐng)導者。

　　還是讓我們回到采購的話(huà)題上來(lái)，回到日常業(yè)務(wù)流程的前端上來(lái)。所謂的向外發(fā)展，當時(shí)在寶鋼是花了很多功夫的。這里有一個(gè)基本的理念：寶鋼再龐大，生產(chǎn)的就是一種產(chǎn)品，就是鋼材，我們很懂怎么煉鋼、怎么軋鋼。但是，我們使用的產(chǎn)品有成千上萬(wàn)種，要了解這些產(chǎn)品，要用好這些產(chǎn)品，要讓這些產(chǎn)品不斷進(jìn)步，質(zhì)量要不斷提高，成本要不斷下降，只能充分依靠供應商的力量。

　　我在寶鋼工作時(shí)曾開(kāi)過(guò)一次全球供應商大會(huì )，包括中國在內的全球主要供應商匯聚上海，共商共同發(fā)展大計。我做的報告主題是“陽(yáng)光、伙伴、責任”。當時(shí)對我們供應商體系建設提出的目標是要讓寶鋼成為“供應商展示實(shí)力的競技場(chǎng)、上游企業(yè)優(yōu)秀品牌的誕生地、上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展的創(chuàng )新園”。有了這樣的定位，必然要求寶鋼的生產(chǎn)者與供應商的技術(shù)人員深度合作，第二條所說(shuō)的使用者當家，使用者對采購成本負責就是必然的，否則根本無(wú)法實(shí)現所設定的目標。與此同時(shí)，必須認識到，采購部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)不能成為權力機構，雖然他們在職能分配上被授予特定的權力，但他們的本質(zhì)任務(wù)是供需合作特別是技術(shù)合作的組織者和協(xié)調者。

　　供應商深度合作對企業(yè)體系能力的要求是很高的。沒(méi)有一個(gè)既規范又進(jìn)取的體系環(huán)境，上述目標是無(wú)法實(shí)現的，實(shí)際工作中也沒(méi)有完全實(shí)現，這是更高層次的采購管理，是進(jìn)取型的采購管理而不是防守型的采購管理?，F實(shí)中的多數企業(yè)在采購方針上幾乎都是防守型的，一般情況下，我們能做到不亂花錢(qián)就已經(jīng)很不錯了。盡管如此，還是經(jīng)常防不住，因為不僅要防供應商，還要防自己的員工不要出賣(mài)公司的利益。我們不斷完善制度，我們不斷強化監督，這些也都是必要的，但要知道缺乏進(jìn)取的以防為主的制度本身對深度合作會(huì )有抑制作用，制度未必都是積極的，僅僅把人看住是會(huì )有代價(jià)的。那怎么辦呢？就是一條：透明化！在透明化的基礎上授權行事。所以，上面提到的合作主題是“陽(yáng)光、伙伴、責任”，首先就是“陽(yáng)光”，全世界都一樣。當時(shí)我們?yōu)榱藙?chuàng )造透明化的商務(wù)環(huán)境，推行的是“三個(gè)所有”：所有權力在系統上體現，所有交易在系統上運行、所有資源在系統上受控。在這樣的制度環(huán)境下，不僅要給供應商深度合作和創(chuàng )新產(chǎn)品的機會(huì )，作為采購方也要通過(guò)采購資源的適度集中來(lái)支持供應廠(chǎng)商降低成本，在一定程度上是成本的雙向透明。我理解，所謂的供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主地位就是這樣形成的。

　　總之，六個(gè)方向，每個(gè)方向都有一篇大文章可做，都有無(wú)限的潛力可挖，但也都有各種阻礙潛能釋放的因素存在，需要設計新的機制來(lái)消除各種阻礙，釋放這種潛力。

　　成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒話(huà)題，但通常意義上的降低成本也即降本增效工作，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中的低成本策略不是一回事。低成本策略在波特的企業(yè)競爭力理論中被稱(chēng)為成本領(lǐng)先戰略。降低成本是所有企業(yè)不變的追求而不是一種策略的選擇，而“低成本策略”是一種選擇，通常是相對差異化策略而言的。正像當前大力推行的數字化、綠色化，已經(jīng)不是企業(yè)的選擇，而是必由之路，但多元化、國際化是一種選擇，沒(méi)有必然性。通常情況下，在標準化程度比較高、通用性比較強的產(chǎn)品領(lǐng)域上（螺紋鋼就具備這種特征），選擇“低成本策略”是容易奏效的，是可以成功的，同樣也是有競爭力的而且是可持續的。我在7月29日召開(kāi)的會(huì )員大會(huì )上所談到的六類(lèi)企業(yè)只是舉例，是為了便于大家理解行業(yè)現在的市場(chǎng)表現，并不是對企業(yè)的完整分類(lèi)，比如選擇“低成本策略”的企業(yè)在行業(yè)中也是有其獨特地位的。

　　我所理解的低成本策略的主要特點(diǎn)是：適用的產(chǎn)品領(lǐng)域通常是標準化程度高的、少品種大批量的；更多地面對市場(chǎng)而非面對具體的用戶(hù)；傾向于采用成熟的技術(shù)；盡可能選擇最短生產(chǎn)流程和最短的業(yè)務(wù)流程以實(shí)現最快的資金周轉，本質(zhì)上是主動(dòng)放棄了一些生產(chǎn)流程和業(yè)務(wù)流程中的增值點(diǎn)來(lái)?yè)Q取領(lǐng)先于行業(yè)平均水平的低成本的優(yōu)勢。構建這種優(yōu)勢并非來(lái)自于日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而是從經(jīng)營(yíng)要素選擇、資產(chǎn)結構組成以及生產(chǎn)工藝和設施的配置起就以低成本為主要追求目標。

　　最后，我再談一點(diǎn)海外企業(yè)在降本增效方面的實(shí)例供大家參考。我個(gè)人的認識是，對于成熟企業(yè)而言，大力降低成本，從來(lái)都是與大力提升高附加值能力并行的。我最近看了我們非常熟悉的鄰居日本制鐵在結構調整和降本增效方面的一些做法，值得我們參考和借鑒。該企業(yè)從中長(cháng)期發(fā)展的角度確定了八項重點(diǎn)舉措，其中一項有關(guān)國內鋼鐵事業(yè)調整優(yōu)化的措施令我印象深刻。一方面，該企業(yè)在五年內（最晚在2024年）對涉及不同制鐵所29個(gè)地區的一系列產(chǎn)線(xiàn)以結構優(yōu)化為目標進(jìn)行堅決的關(guān)停、合并，以獲取1500億日元的降本增效收益。與此同時(shí)，他們在原有投資計劃的基礎上再追加1230億日元將該企業(yè)電工鋼生產(chǎn)能力提高至現在產(chǎn)能的1.5倍，因為他們認為在未來(lái)十年內變壓器用取向電工鋼需求將增至現在的2倍，而在2050年實(shí)現碳中和時(shí)電動(dòng)汽車(chē)用無(wú)取向電工鋼將增至現在的10倍。他們一手堅決壓縮和合并國內產(chǎn)線(xiàn)來(lái)獲取明確的降本收益，一手又堅決投入高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)能力鞏固其競爭地位，效果如何且不論，這種思路和做法是十分清晰和務(wù)實(shí)的。他們甚至不惜動(dòng)用法律手段試圖通過(guò)起訴豐田來(lái)抵制寶武的強有力競爭，為了維護其競爭地位可謂無(wú)所不用其極（這也從另外的角度驗證了寶武集團的國際競爭力）。他們堅決關(guān)停合并國內產(chǎn)線(xiàn)是為了在國內實(shí)際需求降低的環(huán)境下提高實(shí)際產(chǎn)能利用率從而降低成本，而我們多數企業(yè)的做法幾乎都是通過(guò)擴大生產(chǎn)量來(lái)提高產(chǎn)能利用率從而獲得成本優(yōu)勢，這是值得我們重新思考的重要問(wèn)題。

　　改革開(kāi)放40年來(lái)，在中國鋼鐵市場(chǎng)不斷增長(cháng)的背景下，我們的企業(yè)一直是把所有產(chǎn)能做到最大化，企業(yè)重組后的行為方式基本也是如此 ，我們總體上還沒(méi)學(xué)會(huì )在市場(chǎng)下降時(shí)如何重新構建低成本基礎，如何組織和運行“經(jīng)濟運行模式”，這是中國鋼鐵下一步必須共同面對的重大的也是嚴肅的課題，要從根本上理解不同發(fā)展環(huán)境和不同發(fā)展階段的行業(yè)運行規律。

　　中國有句話(huà)叫做“面青天而懼，聞雷霆不驚；履平地而恐，處風(fēng)波不移?！蔽业睦斫馐?，要聞雷霆不驚，就要面青天而懼，企業(yè)要尊重市場(chǎng)規律，才能保持定力；要處風(fēng)波不移，就要履平地而恐，企業(yè)要有危機意識，才能處變不驚。面對困難和風(fēng)險，面對復雜局面，我們要認真研究市場(chǎng)，也要認真研究自己；要學(xué)習先進(jìn)企業(yè)的理念和做法，也要充分借鑒國際鋼鐵企業(yè)的經(jīng)驗。中國鋼鐵行業(yè)就是從大風(fēng)大浪中走過(guò)來(lái)的，我們完全有能力克服困難，再次迎來(lái)并保持鋼鐵行業(yè)良好的發(fā)展局面。