三煉鋼廠(chǎng)以效益最大化為中心，以變革績(jì)效為手段，將市場(chǎng)化機制引入內部各工序、作業(yè)區之間，在內部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行，形成壓力層層傳遞，指標層層分解、責任層層落實(shí)、活力層層激發(fā)、績(jì)效層層考核的新機制，不斷提升管理水平和創(chuàng )效能力。

　　該廠(chǎng)成立廢次降攻關(guān)組、鋼鐵料攻關(guān)組、高效生產(chǎn)攻關(guān)組、合金料消耗攻關(guān)組、燃動(dòng)消耗攻關(guān)組、散料消耗攻關(guān)組六個(gè)指標攻關(guān)組，實(shí)行組長(cháng)負責制和工序協(xié)調制，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳。攻關(guān)組成員涵蓋大部分的二檔以上技術(shù)主管和科級干部，并調整了獎金分配方案，取消原獎金系數，獎金改為由基本獎和績(jì)效獎兩部分組成?；惊劄閱挝蝗司?，績(jì)效獎按照個(gè)人績(jì)效完成情況進(jìn)行獎勵和考核。該考核方式徹底打破了以往大家“吃大鍋飯、干糊涂活”的舊思想、老做派，把廠(chǎng)里的每一項指標、每一項工作、每一個(gè)榮譽(yù)都與個(gè)人獎金掛鉤，鼓勵兩級機關(guān)管理人員在干好本職工作的同時(shí)，多去產(chǎn)線(xiàn)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，真正實(shí)現了生產(chǎn)、管理環(huán)環(huán)相扣、環(huán)環(huán)相推，大家都為了企業(yè)更好去努力工作，勇于創(chuàng )新。

　　該廠(chǎng)在工序間推行模擬法人運行，建立工序聯(lián)動(dòng)機制、工序索賠機制，確保各自工序效益的最大化。該運行方式既要求上道工序為下道工序努力創(chuàng )造有利條件，盡力滿(mǎn)足效益最佳需求；又要求下道工序充分理解上道工序的實(shí)際困難，聯(lián)手處理有關(guān)問(wèn)題，確保整體綜合效益最大化。為促進(jìn)工序間的協(xié)作，提升服務(wù)水平，該廠(chǎng)成立了索賠工作小組，制定了完善的索賠機制，以此提升上道工序為下道工序服務(wù)的意識。

　　該廠(chǎng)在作業(yè)區推行模擬法人運行，劃小核算單元，明確責任主體。調度室制定班產(chǎn)量、鋼包周轉率、精煉電耗等具體結算基準指標，完成指標獎勵，完不成無(wú)獎甚至考核，實(shí)現每一天都知道經(jīng)營(yíng)成果。為保證運行效果，該廠(chǎng)在主要崗位推行排名制度，對調度值班長(cháng)、轉爐作業(yè)長(cháng)、精煉作業(yè)長(cháng)等關(guān)鍵崗位實(shí)行四班指標排名，未完成指標排名末位的考核50%當月獎金，完成指標排名第一的獎勵20%當月獎金。

　　推行模擬法人運行以來(lái)，該廠(chǎng)各指標得到了明顯改善。4月份以來(lái)，中高端產(chǎn)品比例環(huán)比提升9.01%,內控成分合格率提升了0.45%，熱裝熱送比例提升了10%，為公司實(shí)現“131”目標做出了積極貢獻。