題記
本文是北大王寬誠講席教授、國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(cháng)陳春花在《哈佛商業(yè)評論》2019中國年會(huì )上發(fā)表的主題為《邁向數字化產(chǎn)業(yè)新時(shí)代》的演講。
顧客已經(jīng)數字化，企業(yè)必須跟上
今天，所有人遇到的最大挑戰是不得不接受數字化。數字化的進(jìn)程比我們想象的要快，并且推動(dòng)企業(yè)不斷朝向新的增長(cháng)方式。因為，要找尋新的增長(cháng)方式才會(huì )找到解決方案。
過(guò)去的研究當中，我發(fā)現非常多公司的數字化轉型都是從財務(wù)領(lǐng)域開(kāi)始，而且顧客的變化是最快的。
企業(yè)為什么要做數字化？最根本原因不是數字化本身，而是眾多客戶(hù)和消費者已經(jīng)率先數字化。顧客這一端已經(jīng)數字化，企業(yè)應該有能力接受這個(gè)挑戰。舉個(gè)例子，今天想找飯館吃飯很多時(shí)候已經(jīng)不是單純由自己決定，而是根據大眾點(diǎn)評來(lái)做決定——這就是數字化給生活方式帶來(lái)的一種改變。
可以看到，數字化發(fā)展過(guò)程中，新的商業(yè)模式在借助數字化進(jìn)行轉換，這非常有趣。
前段時(shí)間，我們非常關(guān)注星巴克和瑞幸咖啡。星巴克提供了工作和生活之外的第三空間，而瑞幸咖啡則提供了幾乎隨時(shí)隨地可以享用的咖啡。這不僅體現出消費端場(chǎng)景已經(jīng)通過(guò)數字化得到了徹底的調整，還體現出數字技術(shù)所推動(dòng)的消費改變比我們想象的要大得多。
“雙十一”已經(jīng)成為購物節，這就是底層數字技術(shù)驅動(dòng)的商業(yè)模式改變，而這些底層數字技術(shù)所服務(wù)的國家、人群、交易數量遠超我們想象。這就是數字化的力量。
數字化的關(guān)鍵挑戰是時(shí)間
過(guò)去7年，我與23家數字化轉型領(lǐng)先的企業(yè)一起度過(guò)，讓我對數字化有了深入的了解。
與工業(yè)化和以前所有的技術(shù)不同，數字化是以速度來(lái)驅動(dòng)，導致時(shí)間概念變了。以前，時(shí)間概念是從過(guò)去到現在再到未來(lái)。當數字化來(lái)臨后，不再用時(shí)間這個(gè)單一維度，你的從業(yè)時(shí)間既無(wú)法構成對用戶(hù)的吸引力，也無(wú)法構成對競爭對手的壁壘，因為整個(gè)行業(yè)都有可能被重新定義。當過(guò)去的經(jīng)驗和積累無(wú)法保證未來(lái)，時(shí)間就成為一個(gè)巨大的變量。因此，數字化技術(shù)既改變了速度，也改變了方向。
為什么我們說(shuō)農業(yè)時(shí)代的時(shí)間好像是永恒的？農業(yè)企業(yè)的挑戰跟其他行業(yè)不一樣，因為農業(yè)生產(chǎn)的大都是有機的生命。今天看到豬肉價(jià)格非常高，因為不可能大家經(jīng)過(guò)努力就能把豬肉生產(chǎn)出來(lái)，然后把豬肉價(jià)格降下來(lái)，養豬的硬時(shí)間是降不下來(lái)的。這就解釋了農業(yè)時(shí)代里時(shí)間是永恒的概念。人們到今天仍然無(wú)法真正改變這種情況。
到了工業(yè)時(shí)代，時(shí)間可以有所改變，并可以獲得非常高的增長(cháng)，用一句話(huà)概括就是：時(shí)間是金錢(qián)。
數字化時(shí)代與農業(yè)時(shí)代和工業(yè)時(shí)代的區別又是什么？就是迭代速度非?？?。未來(lái)是現在，現在也是未來(lái)，所以時(shí)間必須具備當下的意義。
如果從時(shí)間的角度去理解，數字化帶來(lái)的真正沖擊是什么？就是能保護你的競爭優(yōu)勢的時(shí)間變短了。過(guò)去積累的所有東西都被調整，除了技術(shù)領(lǐng)域，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都不得不接受這個(gè)變化，這就是數字化的本質(zhì)。
因此，觀(guān)察數字化的時(shí)候，會(huì )發(fā)現很多行業(yè)調整得比我們想象的快。比如，有線(xiàn)電話(huà)普及率從10%到40%花了39年，手機普及率從10%到40%花了6年，而蘋(píng)果手機的出現讓手機變成終端，同樣的市場(chǎng)份額比例變化，只花了4年。
我常常問(wèn)企業(yè)家們一個(gè)問(wèn)題：你的商業(yè)模式跟時(shí)間有沒(méi)有關(guān)系？如果商業(yè)模式和時(shí)間沒(méi)有關(guān)系，我對此非常擔心，因為這意味著(zhù)你還停留在工業(yè)時(shí)代，而沒(méi)有進(jìn)入數字化時(shí)代。對于企業(yè)而言，數字化時(shí)代到來(lái)導致三件事跟以前不一樣：企業(yè)的壽命、產(chǎn)品的生命周期以及爭奪用戶(hù)時(shí)間的窗口，它們全在快速變化。這意味著(zhù)，在當前的市場(chǎng)競爭格局下，企業(yè)面對的挑戰跟以前完全不一樣。
第四次工業(yè)革命既直接替代人，也帶來(lái)更多可能性
數字化更厲害的是催生了和前三次都不一樣的第四次工業(yè)革命。在前三次工業(yè)革命中，機器是機器，人是人。比如火車(chē)改變了交通速度，汽車(chē)改變了物流速度，以計算機為代表的新技術(shù)革命改變了商業(yè)和整個(gè)流程的速度。
但是第四次工業(yè)革命中，最重要的是人機之間的關(guān)系。人與機器，兩者不再割裂，而是要并行。我在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過(guò)的一篇文章中指出：人機有四種情況，其中一種就是機器把人替代掉。
數字化對產(chǎn)業(yè)的意義是什么？既有新的挑戰，也是新的可能性。按照經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特的定義，數字資源將滲透到產(chǎn)業(yè)中的任何一個(gè)環(huán)節，會(huì )帶來(lái)?yè)碛袩o(wú)限可能的、新的產(chǎn)業(yè)組合。這種新的產(chǎn)業(yè)組合跟以往完全不一樣，機會(huì )只多不少。
按照目前看到的一些研究，人工智能專(zhuān)利覆蓋數量前20位的產(chǎn)業(yè)，比我們想象的量要大。
舉例來(lái)說(shuō)：第一，前一段時(shí)間我到廣州南沙調研。目前，南沙是中國唯一一個(gè)允許無(wú)人駕駛汽車(chē)上路作為出租車(chē)運營(yíng)的地區。南沙區委書(shū)記接我的時(shí)候說(shuō)，我和你一起做出租車(chē)。因為我國法律規定，無(wú)人駕駛出租車(chē)的駕駛位必須要有人，這個(gè)人不碰方向盤(pán)，但需要時(shí)刻清楚車(chē)外的全部狀況。但總有一天，法律要接受完全由人工智能來(lái)駕駛汽車(chē)，就是剛剛說(shuō)的“機器把人替代掉”。
第二個(gè)例子是醫學(xué)方面的。醫生是專(zhuān)業(yè)培養的領(lǐng)域，引入數字技術(shù)要求人機之間有非常好的合作，這樣才能更精準、更好地保護人類(lèi)。
因此，我們一定要接受數字化帶來(lái)的眾多變化。
企業(yè)應對數字化要做出三個(gè)根本性改變
過(guò)去七年，我跟隨一些企業(yè)進(jìn)行了研究，對于企業(yè)如何應對數字化，得出了一些結論。
第一，改變認知。
我們要改變認知，不能用傳統邏輯去看待數字化所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)變化和企業(yè)變化。需要改變的關(guān)鍵認知包括：
?、?今天所有的東西在轉化為數據，而不是轉化為產(chǎn)品
?、?拒絕競爭，擁抱合作
?、?擁有什么不重要，重要的是與誰(shuí)聯(lián)接
?、?回到顧客端，建立可信度和開(kāi)放協(xié)同
?、?做好長(cháng)期堅持的準備
第二，戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯。
我們在研究中發(fā)現，工業(yè)時(shí)代強調滿(mǎn)足顧客需求，所以要用比較優(yōu)勢。在數字化時(shí)代，重要的是創(chuàng )造顧客價(jià)值，通過(guò)合作而不是競爭來(lái)獲取更大生長(cháng)空間。
在戰略上的一個(gè)巨大變化是要重新定義空間。以前，戰略基本上問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：想做什么、能做什么、可做什么。
在工業(yè)時(shí)代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么資源和能力，“可做什么”是看在產(chǎn)業(yè)中有什么位置。
到了數字化時(shí)代，“想做什么”的關(guān)鍵是你能不能重新定義；“能做什么”是看你跟誰(shuí)聯(lián)接，而不是擁有什么資源，如果能聯(lián)接，會(huì )有非常多的資源和可能性；“可做什么”則不再受產(chǎn)業(yè)條件的限制，去做跨界合作。
第三，組織管理的調整。
我自己做組織研究，所以會(huì )非常認真地去觀(guān)察一些企業(yè)為什么能得到很多機會(huì )，總結起來(lái)，是因為它們有強大的調整能力。
?、?管理必須有整體性，以顧客端作為管理的起點(diǎn)。顧客的邊界到哪里，企業(yè)的邊界就應該跟到哪里。接下來(lái)要考慮怎么解決人、組織跟效率之間的關(guān)系，解決成本跟顧客價(jià)值的關(guān)系，最后到組織和外部協(xié)調的關(guān)系。這是我們最先要做的事情，必須把管理當成整體去看。
?、?打開(kāi)邊界，和更多人合作。今天的企業(yè)自身無(wú)法獨立創(chuàng )造價(jià)值，而應該和更多企業(yè)共生。共生背后的運作機理是協(xié)同。組織要解決的是如何取得外部和內部整體效率的最大化。共生型組織有四個(gè)重要的要求：怎么共生信仰、怎么技術(shù)穿透、怎么回到顧客端、怎么成為無(wú)為而治的領(lǐng)導去共同協(xié)同。其中最難的是自己能不能調整，愿不愿意跟別人協(xié)同共生。數字化過(guò)程中，遇到的很大難題是在組織管理中沒(méi)辦法打開(kāi)邊界。如果不能打開(kāi)自己的邊界，就沒(méi)有辦法真正解決根本性的問(wèn)題。
今天所有企業(yè)遇到的挑戰都是不確定的，然而這種不確定性并不僅僅是挑戰。蒸汽機、計算機的出現都帶來(lái)了不確定性，數字時(shí)代的到來(lái)也帶來(lái)了很大的不確定性。因此，不確定性對于真正的企業(yè)家來(lái)說(shuō)更多的是機遇，而不僅僅是挑戰。在數字化時(shí)代，企業(yè)需要改變認知邏輯、戰略邏輯，和管理邏輯，才能更好地迎接機遇。
最后，用德魯克的話(huà)與大家共勉：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事”。
