本報通訊員 陳偉 廖云環(huán)
今年前3個(gè)季度，鞍鋼集團攀鋼西昌鋼釩公司實(shí)現利潤20.5億元，提前實(shí)現年度目標，較去年整年增利8.37倍；實(shí)現營(yíng)業(yè)收入186.19億元，較去年整年增長(cháng)6.09%；銷(xiāo)售利潤率11.01%，較去年整年增長(cháng)9.76%。
這份亮眼成績(jì)單的背后，是西昌鋼釩緊緊抓住國企三項制度改革牛鼻子，出新招、使硬招、用巧招、亮實(shí)招，使得企業(yè)活力日益增強，效率效益持續提高，高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼建設不斷取得突破。
牽牛鼻，出新招，改革推進(jìn)成體系
“相比較而言，新一輪三項制度改革對管理人員的聘用更加體現了高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化、年輕化的導向，用工制度的改革更加體現了效率優(yōu)先、公平公正的要求，分配制度的改革更加強化市場(chǎng)的作用，突出了效益影響?！痹摴救肆Y源部負責人表示。
為做好此輪改革工作，該公司抓住三項制度改革的牛鼻子。在對標鞍鋼集團先進(jìn)改革單位和鞍鋼集團、攀鋼要求的基礎上，該公司結合自身實(shí)際策劃制定改革方案，著(zhù)力突破制約“四能”（機構能增能減、干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低）機制的重點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)多輪調研、訪(fǎng)談，構建起了“1+N+α”三項制度改革新模式?！?”即是以《深化三項制度改革實(shí)施方案》為總綱領(lǐng)，“N”即是圍繞實(shí)施方案出臺一系列配套文件制度，“α”則是根據各所屬單位具體情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，有針對性地制訂實(shí)施“一廠(chǎng)一特色”改革行動(dòng)舉措，為順利推進(jìn)改革、切實(shí)將改革做深做實(shí)做到基層單位提供了堅強的體系保障。
變思維，用巧招，管理更快更高效
“板材，現在高爐煤氣減少，注意排產(chǎn)！”10月26日，該公司智慧管控中心的能源動(dòng)力分公司調度員王小龍看到大屏顯示煉鐵廠(chǎng)高爐煤氣減少的報警后，立即打電話(huà)給板材廠(chǎng)生產(chǎn)技術(shù)室。
傳統的生產(chǎn)組織、管理、溝通模式較難滿(mǎn)足高質(zhì)量發(fā)展的需要，因而快速改變思維，充分利用信息化、數字化、智能化與工藝技術(shù)跨界融合的巧招、高招，打造高效生產(chǎn)、高質(zhì)量發(fā)展的新動(dòng)力便成為必然。在三項制度改革過(guò)程中，該公司以“壓縮管理層級、提高管理效率”為出發(fā)點(diǎn)，取消各廠(chǎng)、中心二級調度，成立智慧管控中心，并按照6+1（生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、能源、物流+財務(wù)）的原則，將公司所有運行信息全都集中到智慧管控中心系統中，實(shí)現實(shí)時(shí)監控、實(shí)時(shí)預警，公司管控指令直達現場(chǎng)作業(yè)機臺，大幅提高了管控效能。
“以前遇到高爐煤氣減少，高爐要先通知到管控中心，再由管控中心通知板材廠(chǎng)、能源動(dòng)力中心及其他相關(guān)單位?，F在，調度員根據報警信息直接通知板材廠(chǎng)，根據生產(chǎn)實(shí)際情況優(yōu)化調整排產(chǎn)，溝通更快，效率更高，機組調整更及時(shí)，實(shí)現了公司生產(chǎn)運營(yíng)更加高效、均衡、穩定。同時(shí)，所有工序的成本也一目了然，更有利于成本控制?！痹摴局圃觳恐腔酃芸刂行恼{度員陳嵩介紹說(shuō)。
在檢修領(lǐng)域，智能化、智慧化為三項制度改革帶來(lái)的好處也一樣不遜色。比如維修中心借助“智能化+檢維修”信息化平臺系統及移動(dòng)終端，以?huà)叽a功能為切入點(diǎn)，檢修物資時(shí)（含工器具）能夠準確查詢(xún)入庫、出庫及數據統計分析，賬物100%對應。此外，機臺及所處環(huán)境的安全、環(huán)保、隱患，歷史上發(fā)生的各類(lèi)事故也一查便知，安全作業(yè)條件100%掌控。
用賽馬，使硬招，干部上下憑業(yè)績(jì)
“這次公開(kāi)競聘，給一線(xiàn)員工的快速成長(cháng)搭建了平臺，讓我們一線(xiàn)職工看到了新的希望，有了新的奔頭?！?月3日，該公司運行保障中心分析檢測作業(yè)區朱文軍技能大師工作室領(lǐng)辦人、倒班作業(yè)長(cháng)朱文軍在公開(kāi)競聘中激動(dòng)地說(shuō)。
在三項制度改革中，該公司充分發(fā)揮賽馬機制，在選人用人上變伯樂(lè )相馬為賽場(chǎng)賽馬，充分授權放權，激發(fā)基層活力。此外，該公司對各單位自管的一、二級經(jīng)理的任職年限、學(xué)歷等任職條件也不再做統一規定，由各單位根據工作需要及本單位現有人力資源結構進(jìn)行適當調整；明確領(lǐng)導人員、專(zhuān)業(yè)職能序列、技術(shù)序列、點(diǎn)檢序列人員之間交流和晉升的對應關(guān)系，打通交流、晉升渠道。
今年初以來(lái)，該公司公開(kāi)選聘了16名首席工程師，其中有6名原來(lái)從事的是一級經(jīng)理管理崗位，另有1名原來(lái)是從事主任工程師崗位。該公司還從工程技術(shù)人員中選拔了2名副作業(yè)長(cháng)、4名專(zhuān)業(yè)職能序列人員。
能上，體現了“人崗匹配”“職得其人，才得其用”；能下，是一種活力機制，更是一種淘汰機制。對那些沒(méi)有大過(guò)、沒(méi)有嚴重違紀違法行為，但在其位不謀其政、能力素質(zhì)不勝任、契約化責任履行不力的干部，搬掉“鐵交椅”降薪離職，是該公司解決干部能下問(wèn)題的重中之重。今年初以來(lái)，該公司已有15人退出管理崗位，占原管理崗位總人數的12.71%。對2名契約化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)指標完成率低于80%的廠(chǎng)領(lǐng)導進(jìn)行了為期3個(gè)月的離崗研修，其間停發(fā)全部績(jì)效工資。
激活力，亮實(shí)招，績(jì)效改革現成效
“楊師傅，聽(tīng)說(shuō)你又取得了一個(gè)新證，中心獎勵了你800元，趕緊請客吃飯?！薄澳銊e光想著(zhù)吃，要好好學(xué)一門(mén)技術(shù)，多干幾個(gè)工種，才是增收的最好途徑?！边@是該公司維修中心煉鋼作業(yè)區楊正奎與同事的對話(huà)。在該公司的維修中心，薪酬分配向崗位價(jià)值大、工作績(jì)效高、工種兼得多的優(yōu)秀員工傾斜，讓有為者得到了實(shí)惠。
該維修中心人員精簡(jiǎn)、任務(wù)繁重，改革前人力資源壓力較大。后來(lái)在三項制度改革中，該中心通過(guò)“兼工種培訓”“跨區域作業(yè)”“全工時(shí)績(jì)效”等方式，既解決了人員緊張問(wèn)題，又滿(mǎn)足了員工對職業(yè)發(fā)展的需求，同時(shí)還打通了收入“能增”的通道，公司、員工雙獲益。
據悉，為激勵員工主動(dòng)加強“一專(zhuān)多能”學(xué)習，該維修中心還專(zhuān)門(mén)制定了兼工種取證獎勵考核辦法。新取證合格者給予一次性獎勵800元，有兼工種操作證但沒(méi)有從事該項工作者，不享受兼工種津貼。截至目前，該維修中心已有65%以上的職工具備了2個(gè)或2個(gè)以上工種作業(yè)證，大幅提升了檢維修業(yè)務(wù)承攬能力。
困難倒逼改革。和維修中心一樣，該公司運行保障中心分析檢測作業(yè)區為讓職工深刻體會(huì )到工資是掙出來(lái)的，從根本上相信改革、支持改革，率先在化驗班試點(diǎn)推行計件積分工資制。根據檢測項目的勞動(dòng)強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度，由班組職工全體表決確定檢測項目計件績(jì)效分值。如合金成分檢測，錳元素化驗步驟簡(jiǎn)單、技術(shù)含量偏低，分值就相對較低些，硅、磷等元素化驗步驟繁瑣、技術(shù)含量偏高，分值就相對高些。如果當班生產(chǎn)量大，檢測工作量大，職工獲得的獎金積分也相對較高。同時(shí)，該作業(yè)區還設立了“吃缺獎”，遇到班組職工休假，實(shí)行減人不減獎，誰(shuí)干誰(shuí)拿，鼓勵職工多學(xué)崗位技能、多干活、多創(chuàng )收。目前，多勞多得、技多多得、技高多得就是最大的公平已經(jīng)成為職工共識。
據悉，通過(guò)持續深化三項制度改革，該公司干部職工干事創(chuàng )業(yè)的激情得到釋放，各層級執行力顯著(zhù)提升。前3個(gè)季度，該公司實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提升11%，浮動(dòng)工資差異系數達到1.16以上，超額完成了攀鋼下達的目標任務(wù)。
《中國冶金報》（2021年11月16日 06版六版）
