本報通訊員 高洋洋
“工作了半輩子，真是做夢(mèng)也沒(méi)有想到自己的工資在這1年的時(shí)間里竟然翻了一番！”在鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司運輸作業(yè)區工作的李濤感嘆道。李濤的收入之所以能“翻一番”，得益于這家公司大力推進(jìn)的三項制度改革。該公司通過(guò)實(shí)施契約化管理、推行“授權+同利”機制，充分激發(fā)了干部職工們干事創(chuàng )業(yè)的主動(dòng)性和積極性，進(jìn)一步增強了企業(yè)活力。
今年前10個(gè)月，該公司超額完成預算指標，營(yíng)業(yè)收入和利潤同比均有較大漲幅，實(shí)現了“雙超越”，達到歷史同期最好水平。此外，該公司一線(xiàn)職工收入也得到了進(jìn)一步地提高，職工成為改革的真正受益者，職工的獲得感、幸福感明顯增強。
讓“扛指標”變?yōu)椤耙笜恕?/b>
為壓縮管理鏈條，提高管控運營(yíng)效率，2017年12月份，鞍鋼實(shí)業(yè)冶金材料事業(yè)部和鞍鋼實(shí)業(yè)綜合利用公司合并，成立了鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)冶金資源再生利用分公司。由于經(jīng)歷了多次改革合并，該公司業(yè)務(wù)具有多元且獨立的特點(diǎn)。為此，該公司深入學(xué)習鞍鋼集團和鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)兩級公司的改革政策，持續探索改革方向和路徑，最終確定了以解決自身實(shí)際問(wèn)題為方向的改革原則。
為了充分激發(fā)企業(yè)創(chuàng )造活力，該公司劃小改革單元，打造微觀(guān)市場(chǎng)主體，將年度考核指標分解落實(shí)到各作業(yè)區，并于今年初與各作業(yè)區簽訂了2021年度績(jì)效考核責任書(shū)；把強化全員崗位績(jì)效管理作為三項制度改革的突破口，制訂了《作業(yè)區專(zhuān)項績(jì)效考核與薪酬分配方案》，堅持“能決定什么、控制什么，就考核什么”的原則，明確了26項考核項目，并規定各作業(yè)區的工資總額與當期產(chǎn)量、成本掛鉤，產(chǎn)量越高，成本控制得越好，獲得的工資就越多。
該公司三項制度改革相關(guān)負責人說(shuō)：“我們創(chuàng )新指標申領(lǐng)方式，由以往公司硬性下派的方式改為各作業(yè)區主動(dòng)向公司要指標的方式，并將作業(yè)區主動(dòng)申領(lǐng)的當期應完成產(chǎn)量、成本等指標公開(kāi)張榜，實(shí)現了各作業(yè)區由過(guò)去被動(dòng)‘扛指標’到如今主動(dòng)‘要指標’的轉變，極大地激發(fā)了基層活力?！痹摴静牧献鳂I(yè)區KR生產(chǎn)線(xiàn)長(cháng)佟偉看到其他生產(chǎn)線(xiàn)都在實(shí)施績(jì)效考核，并且獲得了實(shí)實(shí)在在的收益，便主動(dòng)找到領(lǐng)導為其所屬的生產(chǎn)線(xiàn)申請實(shí)施全員績(jì)效考核。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，由佟偉負責的KR生產(chǎn)線(xiàn)JD增碳劑產(chǎn)量和脫硫劑產(chǎn)量同比均有大幅增長(cháng)，達到歷史最好水平，班組職工平均收入也同比增長(cháng)了16%。
讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”有更大決策權
該公司堅持把該放的權放到位，把該管的事管到位。根據各作業(yè)區在生產(chǎn)鏈條上的功能定位，該公司賦予各作業(yè)區班組長(cháng)任用、薪酬分配、生產(chǎn)班制設置、采購建議、產(chǎn)品外銷(xiāo)銷(xiāo)售等權力。機關(guān)職能部門(mén)實(shí)現了從“掌柜”向“伙計”的轉變，對要指標的作業(yè)區既耐心熱情地指導，又保證對其剛性監管、周到服務(wù)，確保實(shí)現精準授權、規范行權。
此外，各作業(yè)區將“組閣權”下放至各基層班組，各班組長(cháng)通過(guò)崗位職工的實(shí)際考核結果，對崗位職工進(jìn)行評價(jià)，對于生產(chǎn)效率高的職工，班組長(cháng)向作業(yè)區提名，申請調配到技術(shù)要求高、收入高的崗位；對于工作效率低、團隊意識差的職工，由班組長(cháng)向作業(yè)區提出建議進(jìn)行調崗，保證基層班組的高戰斗力、凝聚力。
據了解，該公司材料作業(yè)區包芯線(xiàn)班組積極抓住今年初以來(lái)鞍山鋼鐵生產(chǎn)勢頭強勁的有利時(shí)機，實(shí)現了連續超產(chǎn)。為了保持良好的生產(chǎn)態(tài)勢，該班組將其中一名不適應快節奏生產(chǎn)的職工由原操作崗位調配到送料班，同時(shí)從維修崗位調來(lái)兩名年輕職工學(xué)習機臺操作，其中一名年輕職工目前已經(jīng)成為主機手，大大提高了班組整體勞動(dòng)效率。
由“大鍋飯”變?yōu)椤柏熑翁铩?/b>
該公司充分落實(shí)同利機制，按照“誰(shuí)管人、誰(shuí)考核、誰(shuí)分配”的原則，將薪酬分配權下放。各班組長(cháng)對一線(xiàn)職工實(shí)施分類(lèi)兌現績(jì)效工資，績(jì)效兌現“明碼標價(jià)”。各班組之間實(shí)施包括安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、設備總體業(yè)績(jì)貢獻等指標在內的“賽馬機制”，確保班組收入和作業(yè)區整體效益、效率的全過(guò)程聯(lián)動(dòng)。
李濤負責向鞍鋼股份煉鋼總廠(chǎng)運輸脫硫劑。據他介紹，過(guò)去由于全天候保產(chǎn)作業(yè)采取兩班輪流制，運輸部配備2名司機，每名司機的工作量并不飽滿(mǎn)，兩個(gè)人還會(huì )互相比較工作量，誰(shuí)也不愿意多跑多干，遇到難題更是互相推諉，嚴重影響工作效率。實(shí)施三項制度改革后，李濤主動(dòng)請纓，一個(gè)人負責整個(gè)班組的罐車(chē)運輸。為了提高工作效率，他仔細琢磨每一步操作工序、每一條運輸線(xiàn)路，很快就摸索出了許多小竅門(mén)，可以高效完成保供工作。一個(gè)人頂兩個(gè)人，工作量增加，收入也隨之提高了?！肮べY能翻番，再累也有干勁?，F在我的想法就是把活兒干好，不讓廠(chǎng)里操心?！崩顫硎?。
從以前干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”變成了如今的多勞多得“責任田”，“拉車(chē)扛活的人”的工作勁頭更足了，對企業(yè)的認同感也不斷增強。
如今，在該公司，無(wú)論是班組長(cháng)、生產(chǎn)骨干，還是普通職工，都緊緊圍繞著(zhù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉，人員輪崗替換，設備“歇人不歇馬”，形成了積極向上、奮勇?tīng)幭鹊墓ぷ鞣諊?。職工們高興地說(shuō)：“現在是干得舒心、掙得明白！”
《中國冶金報》（2021年11月10日 08版八版）
