本報記者 丁家峰 通訊員 陳世宇
今年前11個(gè)月，首鋼集團通鋼運輸公司外委車(chē)費同比降低1239.36萬(wàn)元，降幅達61.86%。這是該公司充分發(fā)揮物流管控職能交出的一份可喜答卷。
“三個(gè)轉變”打破慣性思維
今年初以來(lái)，首鋼通鋼運輸公司在認真核定各項降耗指標的同時(shí)，將目光鎖定在外委車(chē)費降耗上，通過(guò)開(kāi)展分析會(huì )、討論會(huì )、對標挖潛會(huì )，將對降耗工作的重視程度從頂層設計上率先轉變，層層突破思想桎梏。
該公司以問(wèn)題為導向，在管控職能上重新定位，通過(guò)認真梳理管控環(huán)節，分析查找問(wèn)題，有效實(shí)現“三個(gè)轉變”。一是由生產(chǎn)服務(wù)型向管理職能型轉變。該公司今年改變以往生產(chǎn)單位要多少車(chē)就派多少車(chē)的管控模式，而是依據生產(chǎn)單位作業(yè)項目、作業(yè)量合理安排車(chē)輛。二是由被動(dòng)接受型向主動(dòng)出擊型轉變。以前，該公司很少深入研究各單位車(chē)輛作業(yè)項目和作業(yè)量的具體情況，今年起主動(dòng)深入各單位，細致研究相關(guān)數據，評價(jià)用車(chē)合理性。三是由班計劃管理型向日計劃統籌管理型轉變。該公司自今年起要求各單位每天提報24小時(shí)用車(chē)計劃，以便統籌安排車(chē)輛。
“三個(gè)轉變”，讓該公司管控職能更精更細，為切實(shí)減少用車(chē)數量提供了保障。前11個(gè)月，該公司用車(chē)數量減少了263輛。
“三記重拳”打出降耗新招
在轉變思維的基礎上，首鋼通鋼運輸公司重拳出擊，將精細化管理模式有效納入到日常管控中。在該公司車(chē)務(wù)段作業(yè)室，幾張外委用車(chē)費用日統計表上的內容清晰可見(jiàn)：用車(chē)單位、使用車(chē)型、計劃時(shí)長(cháng)、實(shí)際時(shí)長(cháng)、費用合計等數據一目了然。該公司在改變外委模式、計費方式、擇優(yōu)招標上打出了三記重拳，“精細算賬、算精細賬”成為降耗的又一劑良方。
第一記重拳是改變外委形式。以前生產(chǎn)部門(mén)物料的運輸任務(wù)由自有車(chē)輛承接，所用車(chē)輛數量大、效率低。該公司通過(guò)內部成本測算，今年初以來(lái)調整工作分配，實(shí)行整體外包，每月根據鐵、鋼、干熄焦實(shí)際產(chǎn)量進(jìn)行結算，騰出運力承接焦炭、球團礦倒運等外委作業(yè)項目。
第二記重拳是精細計費管控。該公司今年在數據上更加較真求實(shí)，以前以班為單位統計車(chē)輛作業(yè)時(shí)長(cháng)，不足4小時(shí)按0.5個(gè)臺班統計，高于4小時(shí)不足8小時(shí)按1個(gè)臺班統計。以小時(shí)為單位統計車(chē)輛作業(yè)時(shí)長(cháng)，精確到0.5小時(shí)，這樣精確的管控方法帶來(lái)了更大的降費空間。
第三記重拳是實(shí)行公開(kāi)招標。以前各車(chē)型臺班、噸礦運費價(jià)格較高。今年4月份，該公司對全部汽運作業(yè)項目、全部車(chē)型進(jìn)行競價(jià)招標。通過(guò)競價(jià)招標，降低各車(chē)型臺班、噸礦運費單價(jià)。
“三記重拳”，讓該公司實(shí)實(shí)在在看到了精細管控帶來(lái)的成果。
“三管齊下”提升管理效率
今年初以來(lái)，首鋼通鋼運輸公司在提升用車(chē)效率上不斷創(chuàng )新舉措，通過(guò)“三管齊下”的有效模式，優(yōu)化管理流程，促進(jìn)責任進(jìn)一步落實(shí)，調動(dòng)了職工外委車(chē)費降耗的積極性。
一是嚴格監督，培養作業(yè)習慣。該公司不斷優(yōu)化流程管理，要求各事業(yè)部提報日用車(chē)計劃時(shí)要標注物料倒運量，指派專(zhuān)人進(jìn)行監督管理；組建外委車(chē)輛信息群，時(shí)時(shí)通報外委車(chē)輛作業(yè)項目、作業(yè)時(shí)間；對車(chē)輛作業(yè)情況實(shí)行日檢查、日監督，發(fā)現違規現象及時(shí)通報考核。截至目前，該公司發(fā)現外圍車(chē)輛違規使用情況29次，通報相關(guān)單位整改23項，考核6項。
二是落實(shí)責任，調動(dòng)工作激情。該公司推行作業(yè)區負責制，提高自有車(chē)輛出車(chē)效率；打破基層單位原有管理模式，針對運輸任務(wù)對所有人員、車(chē)輛進(jìn)行有效整合；充分調動(dòng)職工工作積極性，釋放車(chē)輛運輸能力。截至目前，各作業(yè)區間人員相互調動(dòng)189人次，出車(chē)效率由2018年的77%提高至今年的83%。
三是減少環(huán)節，降低費用消耗。該公司對5類(lèi)生產(chǎn)工藝物料倒運方式進(jìn)行調整。如球團礦以往由混勻料場(chǎng)、二球場(chǎng)地倒運至二、三爐地坑，現在改為直供高爐，不落地回裝倒運。今年，該公司認真學(xué)習兄弟單位管理經(jīng)驗，在管理部門(mén)和各事業(yè)部的協(xié)同配合下，不斷減少倒運環(huán)節，通過(guò)合理制訂《五類(lèi)生產(chǎn)工藝物料倒運管理辦法》，實(shí)現科學(xué)規劃存儲場(chǎng)地，減少物料重復倒運量70余萬(wàn)噸。
《中國冶金報》（2019年12月18日 07版七版）
