本報實(shí)習記者 王金俠 通訊員 劉金宇
初冬的礦山，寒風(fēng)凜冽，滴水成冰。
走進(jìn)鞍鋼礦業(yè)東燒廠(chǎng)生產(chǎn)現場(chǎng)，卻是一片熱火朝天的生產(chǎn)場(chǎng)面，轟鳴的設備高效運轉，忙碌的職工臉上掛著(zhù)喜悅?！笆歉母镒屛覀儚S(chǎng)走出了困境。如今，不僅企業(yè)越來(lái)越好，我們的收入也是芝麻開(kāi)花——節節高?！痹搹S(chǎng)職工高興地說(shuō)。
2019年7月份，鞍鋼礦業(yè)東燒廠(chǎng)正式實(shí)施市場(chǎng)化改革。在不到2年的時(shí)間里，這個(gè)曾“奄奄一息”的企業(yè)勇立改革潮頭、大膽創(chuàng )新實(shí)踐，深入推進(jìn)以三項制度改革為重點(diǎn)的綜合改革配套措施落地落實(shí)，煥發(fā)出勃勃生機，實(shí)現了從不斷虧損到持續盈利、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)不斷提升、創(chuàng )造活力全面迸發(fā)的華麗轉身。
堅持問(wèn)題導向、目標導向
讓市場(chǎng)化改革成為治困良方
作為鞍鋼礦業(yè)主體生產(chǎn)單位，東燒廠(chǎng)于1958年建成投產(chǎn)，目前擁有選礦、燒結和活性灰3條生產(chǎn)線(xiàn)。截至2019年底，該廠(chǎng)累計輸出燒結礦1.7億噸，為鞍鋼集團生產(chǎn)發(fā)展做出了重要貢獻。
這樣一個(gè)擁有60多年發(fā)展歷史的老企業(yè)卻因資源先天不足、工藝設備老化、管理基礎薄弱、成本價(jià)格倒掛、體制機制僵化等原因陷入困境，成為國務(wù)院國資委掛牌的困難企業(yè)，多次面臨托管、劃撥、半停產(chǎn)甚至停產(chǎn)的生存危機。
作為改革試點(diǎn)單位，鞍鋼礦業(yè)公司深入貫徹落實(shí)習近平總書(shū)記關(guān)于國資國企改革的重要論述，以及鞍鋼集團黨委關(guān)于深化改革的重大部署，按照完全市場(chǎng)化對接條件，在配套政策上給予東燒廠(chǎng)全方位支持，“只要是有利于扭虧的，改革不設邊界”。東燒廠(chǎng)找準改革發(fā)力點(diǎn)，緊緊抓住三項制度改革這個(gè)“牛鼻子”，全面開(kāi)展市場(chǎng)化改革，激發(fā)企業(yè)生機和活力。
思路決定方向。該廠(chǎng)破除傳統體制機制束縛，提出“崗位是固定的，人員是流動(dòng)的，收入是變化的，競爭是永恒的”改革理念，形成“身份封存，精干主體，挖渠放水，模糊界限”的三項制度改革總體思路，建立市場(chǎng)化激勵和約束機制，解決壓力不夠、活力不足的問(wèn)題。由此，該廠(chǎng)三項制度改革在企業(yè)內部全面推開(kāi)，充分調動(dòng)了干部職工干事創(chuàng )業(yè)熱情。
形成誰(shuí)行誰(shuí)上、能上能下機制
讓優(yōu)秀干部走上前臺
該廠(chǎng)實(shí)行市場(chǎng)化選聘，打破干部工人界限，形成誰(shuí)行誰(shuí)上、能上能下機制，不拘一格選人用人。按照市場(chǎng)標準，該廠(chǎng)將管理技術(shù)崗位由原來(lái)的180個(gè)整合為124個(gè)。上至廠(chǎng)長(cháng)、下至科員，一級聘一級，全部市場(chǎng)化選聘，給每個(gè)人提供公平競爭的機會(huì )，一批有思路、有想法、有激情、有朝氣、有銳氣的干部走上前臺。
該廠(chǎng)輸送作業(yè)區作業(yè)長(cháng)陳國榮就是在選聘中脫穎而出的。過(guò)去，陳國榮長(cháng)期從事技術(shù)工作，上任后，他發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢，對作業(yè)區生產(chǎn)工藝、設備匹配、生產(chǎn)模式進(jìn)行了優(yōu)化，解決了系統“大馬拉小車(chē)”的問(wèn)題。今年初以來(lái)，輸送作業(yè)區工序單位成本同比降低35.5%，其中有2個(gè)月超過(guò)契約指標挑戰值。
“人人是才，才盡其用”是該廠(chǎng)堅持選人用人的準則。為了讓落聘者也有出路，該廠(chǎng)成立了經(jīng)營(yíng)保障事業(yè)部，8名落聘的原正科級干部依據自身能力特長(cháng)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)崗位，從事經(jīng)營(yíng)創(chuàng )效或替代勞務(wù)，既保證了收入水平不降低或少降低，又為企業(yè)節約了成本。該廠(chǎng)還對管理技術(shù)崗位和經(jīng)營(yíng)崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，雙向流動(dòng)，讓競聘上崗的有壓力、落聘的有動(dòng)力。
一名落聘的作業(yè)長(cháng)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)崗位后積極跑市場(chǎng)，拿下了鞍鋼礦業(yè)公司第一單外銷(xiāo)合同。
今年前10個(gè)月，競聘人員通過(guò)踐行競聘承諾，實(shí)施創(chuàng )效共計2300多萬(wàn)元。
構建能進(jìn)能出用工制度
讓艱苦崗位成為“香餑餑”
激發(fā)市場(chǎng)活力，關(guān)鍵在人。
針對職工能力素質(zhì)與用工需求不匹配的“頑疾”，該廠(chǎng)積極探索構建能進(jìn)能出的用工制度，推出“科學(xué)設崗、市場(chǎng)化定薪、暢通出口”的治病良方。
該廠(chǎng)對照市場(chǎng)標準進(jìn)行崗位優(yōu)化，按重要性對崗位進(jìn)行排序，將燒結產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)的72個(gè)崗位整合為52個(gè)；對生產(chǎn)服務(wù)崗位進(jìn)行市場(chǎng)化定崗定薪，擴大崗位作業(yè)范圍，實(shí)行職責與薪酬待遇同步調整。新崗位薪酬標準由全體職工打分排序，薪酬高低按市場(chǎng)化衡量。過(guò)去，燒結制粒大礦槽崗位因為勞動(dòng)強度大、作業(yè)環(huán)境艱苦，崗位職工都想調崗。如今，該廠(chǎng)將這個(gè)崗位的薪酬增加了700元/月，使這個(gè)崗位成為職工們都爭著(zhù)要的“香餑餑”。
市場(chǎng)化的用工制度讓?shí)徫回煓嗬P(guān)系更趨合理，“俏崗俏活”沒(méi)有了，職工干勁卻增加了。經(jīng)營(yíng)保障事業(yè)部68名電氣人員把原來(lái)140多人的活兒承包下來(lái)，通過(guò)兼崗作業(yè)，不僅緩解了人員緊張的問(wèn)題，更實(shí)現了多勞多得。據統計，該廠(chǎng)人工成本利潤率由2019年的104%提高到目前的332%。
對于因為身體、工作態(tài)度等原因不能適應原崗位要求的落聘職工，該廠(chǎng)則將他們從主體生產(chǎn)單位分流出來(lái)。生產(chǎn)技術(shù)室落聘的一名調度長(cháng)帶領(lǐng)22名分流職工主動(dòng)承包了廠(chǎng)區部分保潔綠化等工作，全年節省400多萬(wàn)元外委費。
人力資源被有效盤(pán)活，企業(yè)肩上的“包袱”變成了手里的“財富”。
建立收入能增能減薪酬體系
讓有能力的職工多掙錢(qián)
該廠(chǎng)實(shí)行考核評價(jià)差異化，將工資與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，建立收入能增能減薪酬體系，充分調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性。
該廠(chǎng)實(shí)施市場(chǎng)化指標聯(lián)動(dòng)聯(lián)效薪酬分配模式，根據指標完成情況發(fā)放工資總額，超額部分按比例按貢獻分成。對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行契約化工資，在生產(chǎn)崗位實(shí)行聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效工資，在檢修崗位實(shí)行工時(shí)工資，在自營(yíng)創(chuàng )效崗位實(shí)施自營(yíng)績(jì)效增提工資……一系列分配制度改革措施實(shí)現了市場(chǎng)與效益聯(lián)動(dòng)，效益與職工收入掛鉤，層層傳遞壓力，使改革真正成為了職工賦能的“加速器”。
讓企業(yè)多創(chuàng )效，讓有能力的職工多掙錢(qián)，企業(yè)與職工改革目標一致，才能共畫(huà)同心圓。
在契約化管理中，該廠(chǎng)通過(guò)提高產(chǎn)量指標獎勵權重，產(chǎn)線(xiàn)職工工資總額按契約指標完成情況進(jìn)行分成，實(shí)現了由過(guò)去廠(chǎng)里給職工發(fā)工資轉向職工憑能力業(yè)績(jì)從廠(chǎng)里掙工資。今年，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)完成最好的選破作業(yè)區，經(jīng)營(yíng)團隊每個(gè)人1個(gè)月最高就拿到了5000元的契約化獎勵，職工月人均收入在全廠(chǎng)平均線(xiàn)的基礎上增加額度超過(guò)700元。
三項制度改革讓東燒廠(chǎng)的每個(gè)作業(yè)區、每個(gè)班組、每名職工都成為市場(chǎng)主體，人人都是經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現職工由“要我干”向“我要干”轉變，開(kāi)創(chuàng )了新時(shí)期改革發(fā)展新局面。實(shí)施改革當年，該廠(chǎng)就實(shí)現扭虧為盈，盈利2998萬(wàn)元。2020年前10個(gè)月，該廠(chǎng)已盈利3.6億元。在冶金礦山行業(yè)16項技術(shù)經(jīng)濟指標排序中，該廠(chǎng)有11項指標均刷新了歷史紀錄。職工月平均收入同比改革前增長(cháng)600多元，同類(lèi)干部收入差距最多可相差5000多元……“收入憑貢獻”“降成本就是漲工資”等市場(chǎng)化理念深入人心。
在東燒廠(chǎng)，三項制度改革充分調動(dòng)了廣大干部職工的積極性、主動(dòng)性，提高了全員利潤貢獻率，將干部職工隊伍中蘊含的聰明才智不斷釋放出來(lái)，轉化為企業(yè)創(chuàng )效的核心競爭力，有力地促進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
記者手記
“改革是逼出來(lái)的，我們不能眼睜睜看著(zhù)企業(yè)停產(chǎn)倒閉?！痹诎颁摰V業(yè)東燒廠(chǎng)采訪(fǎng)時(shí)，企業(yè)負責人的一句話(huà)道出了該廠(chǎng)廣大干部職工的心聲。
一個(gè)被國務(wù)院國資委掛牌的困難企業(yè)，如何脫胎換骨，實(shí)現浴火重生？東燒廠(chǎng)的成功實(shí)踐告訴我們，必須強力推進(jìn)三項制度改革，向改革要活力、要效益。
危機中育先機，變局中開(kāi)新局。
面對國有企業(yè)活力不夠、動(dòng)力不足等問(wèn)題，改革是必然，而“人”則成為改革成功與否的關(guān)鍵。東燒廠(chǎng)通過(guò)對“勞動(dòng)用工、干部人事、薪酬分配”三項制度開(kāi)展適應市場(chǎng)化需求的深度改革——通過(guò)實(shí)行市場(chǎng)化選聘，形成誰(shuí)行誰(shuí)上、能上能下機制，不僅讓優(yōu)秀干部走上前臺，也讓落聘者有了出路；通過(guò)構建能進(jìn)能出的用工制度，市場(chǎng)化定崗定薪，讓勞動(dòng)強度大、作業(yè)環(huán)境艱苦的崗位從“燙手山芋”變成了“香餑餑”；通過(guò)實(shí)行考核評價(jià)差異化，建立收入能增能減薪酬體系，讓有能力、貢獻大的職工多掙錢(qián)。這些有效可行的改革措施破除了體制機制障礙，建立了可靠的制度保障，充分發(fā)揮了人的主觀(guān)能動(dòng)性，激發(fā)出蘊藏在干部職工中的強大力量，最終扭轉連年虧損的不利局面，企業(yè)實(shí)現扭虧為盈，迸發(fā)出勃勃生機與活力。
改革無(wú)止境，改革永遠在路上。
當前，國企改革已進(jìn)入“深水區”。鞍鋼集團廣大黨員干部要帶領(lǐng)全體職工，用足用好改革這關(guān)鍵一招，堅持問(wèn)題導向，以自我革命的精神，刀刃向內的決心和勇氣，堅定信心、奮力拼搏，闖出新路、改出成效，實(shí)現“鳳凰涅槃、浴火重生”，展現鞍鋼集團新形象。
《中國冶金報》（2020年12月09日 07版七版）
