本報通訊員 高洋洋
11月13日，筆者聯(lián)系到鞍鋼工程技術(shù)公司職工于豐浩的時(shí)候，他正在本鋼板材中水回用項目現場(chǎng)忙碌著(zhù)，組織熱負荷試車(chē)工作。這是該公司水務(wù)科技事業(yè)部從能源環(huán)保事業(yè)部獨立出來(lái)后，承擔的4個(gè)本鋼水處理項目之一。作為水務(wù)科技事業(yè)部契約化負責人，同時(shí)也是這4個(gè)項目的項目經(jīng)理，于豐浩每天都和同事們?yōu)槭聵I(yè)部的專(zhuān)業(yè)技術(shù)提升和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作忙得不可開(kāi)交。
他告訴筆者，原來(lái)的給排水專(zhuān)業(yè)只是一個(gè)公輔配套專(zhuān)業(yè)，實(shí)施契約化改革后，水務(wù)科技事業(yè)部以“專(zhuān)業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”的理念打開(kāi)了水處理市場(chǎng)，職工的收入隨著(zhù)項目效益增長(cháng)而增長(cháng)，企業(yè)給平臺、壓擔子，員工有干勁、有奔頭。
改革是破解國企發(fā)展困局的關(guān)鍵一招。面對復雜的生存發(fā)展形勢，該公司積極深化改革，主動(dòng)謀求可持續發(fā)展，始終以“位列冶金設計院第一梯隊”為目標，創(chuàng )新驅動(dòng)、精準發(fā)力，學(xué)習朝陽(yáng)鋼鐵改革經(jīng)驗，深入推進(jìn)三項制度改革，打破僵硬的人力資源機制，形成“干得好名利雙收，干不好降級退崗”的獎懲機制，解決了老企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展動(dòng)力不足等頑疾，激發(fā)了企業(yè)活力。
實(shí)施“3個(gè)100%”，打破干部“下”的壁壘
要想實(shí)現“干部能上能下”，關(guān)鍵是解決“能下”的問(wèn)題。2019年8月19日，鞍鋼工程技術(shù)公司“75后”C級干部王寅虎再一次簽訂了契約化承包責任書(shū)，成為安全環(huán)保工程管理部契約化負責人。2年前，他通過(guò)公開(kāi)競聘，成為該公司首個(gè)去行政化、實(shí)行契約化試點(diǎn)的電氣工程事業(yè)部契約化負責人。通過(guò)2年來(lái)的經(jīng)營(yíng)，電氣工程事業(yè)部各項指標大幅提升。這一次的新崗位聘任是壓力，也是動(dòng)力，王寅虎決定再一次挑戰新崗位、迎接新任務(wù)。
為激發(fā)管理團隊活力，加強干部隊伍建設，該公司打破“鐵交椅”，堅持做到干部上崗實(shí)施100%招聘、事業(yè)部和專(zhuān)業(yè)室實(shí)現100%契約化、未完成契約最低限度的100%退出，通過(guò)實(shí)施“3個(gè)100%”，真正實(shí)現干部聘用由“上去容易下來(lái)難”向“誰(shuí)行讓誰(shuí)干”轉變。
2015年，該公司率先實(shí)行契約化改革，將21個(gè)基層單位改造為7個(gè)事業(yè)部，干部崗位全部采取公開(kāi)招聘。通過(guò)競聘，原主任層級的21人有13人成功到事業(yè)部層面任職，100%簽訂契約化承包責任書(shū)。2017年以來(lái)，該公司通過(guò)實(shí)行契約化考核，累計調整21名D級、E級干部，67名B級、C級干部，共計調整137人次。通過(guò)3年兩輪次的系統調整，5名B級、C級干部破格到D級、E級事業(yè)部負責人崗位任職（職位逐級升高）。
該公司還在鞍鋼化學(xué)科技分公司、環(huán)境科技事業(yè)部、水務(wù)科技事業(yè)部積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，建設“承包經(jīng)營(yíng)+風(fēng)險抵押”試點(diǎn)；實(shí)施設計師職級動(dòng)態(tài)調整機制，打破“論資排輩”的傳統思維，建立并持續完善以“能力+業(yè)績(jì)”為核心要素的人才評價(jià)體系，形成“核心骨干+支撐力量+基礎力量”的“寶塔型”人才梯隊。
2020年，該公司實(shí)行機構改革，為機關(guān)“做減法”，整合相近職能部門(mén)、崗位業(yè)務(wù)，使得機關(guān)部門(mén)由7個(gè)減少到4個(gè)，機關(guān)人員由59名減少到42名，打造出一支精干高效的機關(guān)隊伍。同時(shí)，該公司在基層“做加法”，事業(yè)部由7個(gè)裂變增加到10個(gè)，加速踐行“專(zhuān)業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”理念，有效構建了一支符合新時(shí)期干部標準、充滿(mǎn)活力、結構合理的管理和技術(shù)骨干隊伍。通過(guò)改革，該公司把真正想干事、能干事、干成事的人選拔到了重要崗位。
打造人員集散地，拆除職工“出”的藩籬
“反正是團隊一起干，差不多就行了?！?/span>
“干得好機會(huì )多，待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
兩種思想狀態(tài)的天壤之別源自于鞍鋼工程技術(shù)公司實(shí)施的“能進(jìn)能出”管理機制。在人才引進(jìn)上，該公司創(chuàng )新建立了應屆大學(xué)畢業(yè)生差異化薪酬政策，規定“雙一流”排名前20院校與其余“雙一流”院校待遇不一樣，“雙一流”院校與非“雙一流”院校待遇不一樣，以機制吸引優(yōu)秀人才。同時(shí)，該公司通過(guò)市場(chǎng)化選聘引進(jìn)成熟人才，補齊專(zhuān)業(yè)短板。
此外，該公司還成立了人力資源服務(wù)中心，成為公司內部各單位退出人員的集散地，并建立配套的培訓、管理、轉崗、退出等相關(guān)制度，全面優(yōu)化人力資源配置。該公司對難以勝任崗位工作的技術(shù)人員進(jìn)行轉崗培訓，當內部單位的安全、質(zhì)量、施工、監理等崗位缺員時(shí)，優(yōu)先從人力資源服務(wù)中心選人補充，把轉崗人員的存量轉化為創(chuàng )效增量，實(shí)現員工有出路、企業(yè)有效益。截至目前，已有15人通過(guò)人力資源服務(wù)中心進(jìn)行了轉崗培訓。
該公司改變過(guò)去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務(wù)派遣制、專(zhuān)家顧問(wèn)制等多種形式，真正形成了企業(yè)人才市場(chǎng)化流動(dòng)機制。
建立價(jià)值型激勵體系，打破薪酬“大鍋飯”
在薪酬管理上，鞍鋼工程技術(shù)公司改變以往的維穩型激勵思維，建立以?xún)r(jià)值導向、動(dòng)態(tài)變化為特征的價(jià)值型激勵體系，職工薪酬分配轉變?yōu)椤案傻煤?、待遇?yōu)”。
該公司創(chuàng )新分配模式，構建事業(yè)部“兩突出”KPI評價(jià)體系（突出當期利潤貢獻和合同簽約貢獻），引導事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中向市場(chǎng)化、高效化、長(cháng)效化轉變；構建“二維度、四要素”薪酬分配激勵機制（“二維度”指基本崗薪+浮動(dòng)獎勵，“四要素”指能級評價(jià)、勞動(dòng)績(jì)效評價(jià)、創(chuàng )新創(chuàng )效評價(jià)、同利共享評價(jià)），改變以往以產(chǎn)值作為單一績(jì)效分配評價(jià)要素的局面，向有突出貢獻的職工傾斜。通過(guò)推行基于利潤貢獻的市場(chǎng)化薪酬分配制度，該公司充分激發(fā)了職工干事創(chuàng )業(yè)的活力。
經(jīng)過(guò)調整，薪酬分配模型固浮比（固定工資與浮動(dòng)工資之比）由最初的40∶60，逐漸拉大到25∶75，充分凸顯出績(jì)效貢獻的價(jià)值。今年初以來(lái)，該公司事業(yè)部契約化負責人月薪最大差距達到2.7倍，職工收入最大差距達到9.4倍，績(jì)效優(yōu)的事業(yè)部普通職工收入可以超過(guò)績(jì)效差的事業(yè)部契約化負責人。
該公司負責人表示：“改革就是賦能，改革就是激活，鞍鋼工程技術(shù)公司要用好改革這關(guān)鍵一招，破解發(fā)展中的深層次問(wèn)題?！毕乱徊?，該公司將在三項制度改革上繼續發(fā)力，人力資源管理將向人才經(jīng)營(yíng)管理轉變，闖出一條具有科技型企業(yè)特色的高質(zhì)量發(fā)展之路。
《中國冶金報》（2020年11月18日 08版八版）
