本報記者 武曉慶
地處太行山腳下的首鋼長(cháng)治鋼鐵有限公司，是首鋼集團公司內部5個(gè)鋼鐵業(yè)單位之一，規模不大，人員不多，卻做到了管理精細、改革到位。在這個(gè)不平凡的庚子之年的春天里，首鋼長(cháng)鋼用精細可行的措施、獨到的經(jīng)營(yíng)理念、敢為天下先的首鋼精神，以一份硬核“答卷”講述了春天里的最美故事：今年前4個(gè)月不僅實(shí)現了累計盈利1.13億元，而且取得了中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì )對標企業(yè)鐵成本行業(yè)排名第三、高爐利用系數行業(yè)排名前十、焦炭成本水平行業(yè)第一（2月份）等多項技經(jīng)指標的亮眼成績(jì)……
生產(chǎn)組織模式變革的核心——
打造低庫存運行模式
2015年，首鋼長(cháng)鋼的鋼材庫存量偏高，損失近億元。為有效規避市場(chǎng)風(fēng)險，減少資金占用量，新的領(lǐng)導班子開(kāi)始對生產(chǎn)組織模式進(jìn)行變革，明確提出“低庫存保生產(chǎn)”（即低庫存運行模式），要求以臨界安全生產(chǎn)保供量，對大宗燃料、輔料、自產(chǎn)中間產(chǎn)品、成品庫存量設置上下限，全面建立起生產(chǎn)庫存預警管理機制，確保資金占用量最少。
制度的出臺，給生產(chǎn)組織帶來(lái)不小挑戰，如何確保爐子有料“吃”？煉鐵廠(chǎng)相關(guān)負責人介紹，當時(shí)，煉鐵工序剛與燒結合并，在各種機構職能還不完全明朗的情況下，就面臨這一棘手難題，經(jīng)常是周一訂了貨，周二就沒(méi)有了，而要保生產(chǎn)穩順，就必須做好預控和結構調整，上道工序要與采購中心緊密配合、連成一體。
按照這個(gè)思路，首鋼長(cháng)鋼一實(shí)行就是5年?，F在除了期貨要走一定程序外，現貨只要與采購中心溝通協(xié)調好，10分鐘左右事情就能落實(shí)到位。與原先復雜的程序相比，現在的管理機制不僅能適應瞬息萬(wàn)變的采購市場(chǎng)，也有效規避了原先上下道工序間的推諉扯皮。
今年初以來(lái)，突如其來(lái)的新冠肺炎疫情打亂了鋼企的生產(chǎn)節奏，鋼鐵行業(yè)及企業(yè)處在“高產(chǎn)量、高庫存、高成本，低需求、低價(jià)格”的多重壓力下。這時(shí)，一直以來(lái)實(shí)行低庫存運行模式的首鋼長(cháng)鋼發(fā)揮自身優(yōu)勢，提出了“指標不調、任務(wù)不減、目標不動(dòng)”的“三不”工作方針和實(shí)現經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)“開(kāi)門(mén)紅”的目標。
圍繞這一方針與目標，首鋼長(cháng)鋼生產(chǎn)調度中心制訂了疫情期間的生產(chǎn)組織方案等，在總方向保高爐穩順的前提下，低庫存經(jīng)營(yíng)管控——原料實(shí)行經(jīng)濟庫存，鋼材實(shí)行低庫存。理論是可行的，但實(shí)際操作起來(lái)，仍面臨不少困難。
其中，鐵前工序因庫存低，遇到了單個(gè)品種采購不回來(lái)的情況。對此，首鋼長(cháng)鋼著(zhù)手強化原料配比調整。比如，面對由于距離較近的煤種沒(méi)有進(jìn)行冬儲，恰逢疫情期間物流中斷，導致焦化生產(chǎn)陷入困頓的問(wèn)題，他們迅速調整生產(chǎn)方案，調整配煤結構，降低該煤種配比，同時(shí)科學(xué)管控生產(chǎn)指標，保證高爐穩順。
面對廢鋼采購不進(jìn)來(lái)的情況，煉鋼工序及時(shí)將原先的鐵水比指標從840千克/噸調高到880千克/噸甚至900千克/噸。雖然2月份鋼產(chǎn)量一度受到影響，但首鋼長(cháng)鋼抓住3月份復工復產(chǎn)的有利時(shí)機，努力把前期的虧損補回來(lái)。
軋鋼工序則根據當時(shí)的市場(chǎng)需求，調整鋼材品種。比如，當市場(chǎng)需要圓鋼時(shí)，首鋼長(cháng)鋼就犧牲產(chǎn)量指標，解決生產(chǎn)工藝問(wèn)題、設備能力問(wèn)題，全力以赴生產(chǎn)圓鋼。換句話(huà)說(shuō)，哪怕是一點(diǎn)邊際利潤，首鋼長(cháng)鋼都不放過(guò)。當遇到市場(chǎng)沒(méi)有成品需求時(shí)，他們就研究鋼坯的市場(chǎng)，想方設法將富裕的鋼坯消耗掉，不僅保證了工序間的動(dòng)態(tài)平衡，也爭取到了利潤的最大化。
近年來(lái)，針對檢修項目，首鋼長(cháng)鋼總是提前謀劃、提前安排、有序進(jìn)行。今年3月份，首鋼長(cháng)鋼分兩個(gè)階段組織生產(chǎn)，把各種檢修放在前半個(gè)月集中進(jìn)行。該公司生產(chǎn)處負責人介紹，這樣做不僅可以達到檢修更精細、設備事故更少、非計劃停機更少的目的，而且可以把對系統生產(chǎn)的影響降到最低。待所有檢修項目完成并奠定生產(chǎn)基礎后，后半個(gè)月則按低鐵水比模式進(jìn)入生產(chǎn)作戰狀態(tài)。
就在生產(chǎn)調度環(huán)節高效運轉的同時(shí)，以保供為天職的采購環(huán)節克服“不是沒(méi)資源，而是有資源沒(méi)物流”的客觀(guān)實(shí)際困難，想方設法讓原料進(jìn)來(lái)。據首鋼長(cháng)鋼采購業(yè)務(wù)人員介紹，該公司廢鋼日用量在2000噸左右，為了確保原料供應，他們需要與數十家企業(yè)聯(lián)系，一點(diǎn)點(diǎn)拼湊到這個(gè)量。
一邊是采購環(huán)節面臨著(zhù)重重困難，另一邊則是銷(xiāo)售不出去產(chǎn)品，這是首鋼長(cháng)鋼疫情期間最大的經(jīng)營(yíng)難題?！懊泿臁辈粌H占用資金，而且影響到了企業(yè)的現金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如何順暢進(jìn)行？該公司黨委要求“不講客觀(guān)，降庫存”。銷(xiāo)售職工在公司領(lǐng)導的總指揮棒下，每日成百個(gè)電話(huà)協(xié)調數不清的工地、溝通數不清的客戶(hù)，談判一輪又一輪，只為尋求市場(chǎng)訂單。據了解，該公司銷(xiāo)售職工獲得最高的月績(jì)效獎金達到5位數，從側面反映出職工們的付出。管理的創(chuàng )新，落地的舉措，實(shí)打實(shí)的作風(fēng)，換來(lái)庫存從11萬(wàn)噸直降至2.9萬(wàn)噸（4月末）。
不難看出，首鋼長(cháng)鋼從原燃料、庫存、生產(chǎn)現狀、市場(chǎng)需求這些要素的客觀(guān)現狀出發(fā)，又不屈服于客觀(guān)現實(shí)，所進(jìn)行的思維變通、采取的管理舉措、實(shí)施的資源最優(yōu)化配置，都促生了生產(chǎn)力這一發(fā)展紅利。于是，有了今天的不論疫情如何變化，他們都能做到泰然處之；不論市場(chǎng)如何震蕩，他們都能想方設法把利潤裝進(jìn)企業(yè)的口袋。
管理創(chuàng )新改革是關(guān)鍵——
“一體化經(jīng)營(yíng)”追求低成本
近年來(lái)，首鋼長(cháng)鋼的降本增效工作拉動(dòng)作用持續顯現：2014年~2019年，該公司生鐵成本從行業(yè)排名第47位升至行業(yè)第三，從比行業(yè)平均水平高97.04元/噸到低176.91元/噸，背后是經(jīng)營(yíng)理念實(shí)現了從鐵前一體化的“一個(gè)一體化”到礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化的“三個(gè)一體化”的跨越。
今年第一季度，該公司生鐵成本累計行業(yè)排名第三；焦炭成本行業(yè)排名第一（2月份），低合金鋼坯制造成本行業(yè)第一（3月份）；4月份鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續降低，燃料比較去年同期降低7千克/噸。
今年，首鋼長(cháng)鋼按照首鋼集團部署，制訂了小指標競賽方案。該方案里提到了A、B、C三類(lèi)指標。A類(lèi)指標是要求進(jìn)入行業(yè)前十的指標。其中，高爐利用系數屬于A(yíng)類(lèi)指標。今年前4個(gè)月，長(cháng)鋼9號高爐利用系數均進(jìn)入了行業(yè)前十。9號高爐作業(yè)長(cháng)對于這樣的排名卻說(shuō)“這是焦化廠(chǎng)做的貢獻”。他說(shuō)，高爐利用系數的穩定向好，焦炭質(zhì)量至關(guān)重要。焦化廠(chǎng)科學(xué)調整配比，強化管理，使焦炭質(zhì)量上了一個(gè)臺階。高爐“吃”到了質(zhì)量好且指標穩定的焦炭后，就顯得異?！皽仨槨?，爐況也不再波動(dòng)。高爐的穩定順行，不僅生產(chǎn)出一爐爐合格鐵水，也減輕了職工的勞動(dòng)強度。
另一位工作了多年的爐前職工說(shuō)：“首鋼長(cháng)鋼生鐵成本控制這幾年在行業(yè)里的成績(jì)是振奮人心的，這與公司大力度進(jìn)行的一體化制度改革密不可分?！笔紫仁菍Ω郀t改革，從“吃”精料變?yōu)椤俺浴苯?jīng)濟料；其次是對工序改革，煉鐵、燒結合并；再次是對職能部門(mén)改革，生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)掛鉤考核；最后是對具體業(yè)務(wù)流程改革，使用權大于采購權……這些措施有效、科學(xué)地帶動(dòng)了各單位從領(lǐng)導到職工思想上巨大的變化，一向安于現狀、善于陳規守舊的廣大干部職工開(kāi)始改變，“一體化經(jīng)營(yíng)”大局觀(guān)逐步形成。
2015年，首鋼長(cháng)鋼董事長(cháng)賈向剛帶領(lǐng)班子成員，在完成產(chǎn)能置換后，建設了如今的135萬(wàn)噸/年的新焦化。當時(shí)資金異常緊張，市場(chǎng)一片冷酷，首鋼長(cháng)鋼咬緊牙關(guān)實(shí)施了這一項目，不僅利用了長(cháng)治當地的煤資源優(yōu)勢，減少了后期焦炭的運輸成本，而且自己的高爐也結束了吃百家飯的歷史，實(shí)現了指標穩定、高爐穩定，為降本增效奠定了堅實(shí)基礎。
追夢(mèng)前行，風(fēng)正一帆懸。5年來(lái)，首鋼長(cháng)鋼實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率從252噸/人·年提升到615噸/人·年，鋼鐵主業(yè)在崗職工從11320人縮減到3854人，機構總數從54個(gè)減至33個(gè)，噸鋼利潤超過(guò)行業(yè)平均水平，職工收入翻番……2020年，長(cháng)鋼制訂了全面提升企業(yè)高質(zhì)量運行水平、實(shí)現“十三五”圓滿(mǎn)收官的經(jīng)營(yíng)目標；制訂了進(jìn)口礦價(jià)格跑贏(yíng)普指5美元/噸、國內原燃料跑贏(yíng)市場(chǎng)1%、鋼材銷(xiāo)售跑贏(yíng)指數1%的目標；制訂了生鐵成本指標行業(yè)排名“保五爭三”、焦炭成本指標行業(yè)排名進(jìn)入前三等目標。首鋼長(cháng)鋼正穩步邁向高質(zhì)量發(fā)展。
