董立杰

　　近年來(lái)，世界經(jīng)濟形勢多變，尤其是制造型企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境日漸復雜，競爭加劇，利潤下滑，有的企業(yè)甚至陷入了生存危機，這就為企業(yè)尋求降本增效提出了必然要求。眾多企業(yè)為解脫困境，紛紛尋找破解之道。事實(shí)證明，今年，很多實(shí)現盈利的鋼鐵企業(yè)的制勝法寶就是成本控制，而這些企業(yè)的管理運營(yíng)模式與方法逐漸成為了行業(yè)內的標桿，甚至是模仿對象。但是單純的模仿經(jīng)常會(huì )落得一個(gè)“形似神不似”或者“四不像”的結果，費時(shí)費力卻收效甚微。在這種情況下，系統化的“標桿學(xué)習”，即對標管理，悄然形成熱潮。

　　據公開(kāi)資料顯示，華為、海爾、河鋼邯鋼、Ford（福特）、AT&T（美國電話(huà)電報公司）、IBM（國際商業(yè)機器公司）等全球500強企業(yè)都應用過(guò)對標管理的方法，并都取得了突破性的投資回報。這些企業(yè)能真正理解系統化對標管理的方法，并積極持續地將對標管理落地實(shí)施，尋找差距、發(fā)現問(wèn)題、分析原因、制訂措施，引入并消化先進(jìn)的管理模式，提高了企業(yè)的核心競爭力。

　　但是，很多企業(yè)也出現了對標失敗的情況，形式上風(fēng)風(fēng)火火，結果上收效甚微。究其原因，這些企業(yè)的對標管理僅僅是簡(jiǎn)單的競爭性學(xué)習與模仿性創(chuàng )新，方法不正確，路徑不清晰，沒(méi)有系統化的精心策劃。不知道如何做好充分準備和周密部署，就不可能做到正確對標管理。所以，一套體系化的正確的對標管理方法成為了很多企業(yè)的核心訴求，而現有公開(kāi)資料卻不能滿(mǎn)足企業(yè)的對標管理工作需要。這就是本文試圖要解決的問(wèn)題。

　　為何對：

　　所謂對標管理，就是指企業(yè)以行業(yè)內外的最優(yōu)秀企業(yè)作為標桿，從企業(yè)管理和運營(yíng)等多個(gè)方面與標桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析，制訂改善措施，用他人的先進(jìn)經(jīng)驗來(lái)改善自身的不足，實(shí)現對優(yōu)秀企業(yè)的趕超，并不斷追求優(yōu)秀業(yè)績(jì)的良性循環(huán)過(guò)程。

　　對標管理作為提升管理水平最有效的手段之一，多年來(lái)一直是全球企業(yè)所推崇的方法。同行業(yè)內的佼佼者自有其出色的原因，也自有其突破的路徑，大部分企業(yè)是無(wú)法完全靠自身實(shí)現系統化升級改造的。企業(yè)如果想實(shí)現自身的突破，可選的路徑有3個(gè)：一是引入職業(yè)團隊，實(shí)現內部變革；二是引入第三方管理咨詢(xún)公司，實(shí)現借腦改造；三是與行業(yè)內的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標學(xué)習，實(shí)現自我提升。第一條路試錯成本較高，且風(fēng)險不可控；第二條路財務(wù)成本較高，且實(shí)用性和時(shí)效性不可控；第三條路成本低，目標性強，參照性強，且能快速實(shí)現效能的提升，逐漸成為較多企業(yè)的首選（至少是第一階段改革的首選）。而鋼鐵企業(yè)的情況同樣如此。

　　對標管理與流程型組織建設、生態(tài)圈建設已經(jīng)成為了21世紀的三大管理主題，逐漸成為了目前眾多鋼鐵企業(yè)研究的方向。無(wú)論是精益管理工作還是智能工廠(chǎng)建設，亦或是智慧工廠(chǎng)與智能制造的突破，都必須利用正確的管理方法和管理工具才能實(shí)現。

　　和誰(shuí)對：

　　“好的開(kāi)始是成功的一半?！睂斯芾碜钪匾囊徊骄褪且鞔_對標對象，選擇正確的標桿，也就是如何“立桿”。對于標桿的選擇，可以套用一句俗話(huà)：“只選對的，不選貴的?！彼^“貴的”，就是盲目選擇最先進(jìn)的標桿。太“貴”的標桿，往往與企業(yè)自身的實(shí)際情況相去甚遠，就如鏡花水月、海市蜃樓，可望而不可即，拔苗助長(cháng)的教訓應該夠深刻了。所謂“對的”，必須符合3個(gè)原則：一是標桿的可比性，主要針對指標而言，即所選擇的標桿與本企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)需存在相同或者相似的指標；二是標桿的可學(xué)性，即標桿企業(yè)的可比性指標要較大程度地優(yōu)于本企業(yè)的相關(guān)指標，這樣才具有學(xué)習的必要性，同時(shí)還需要以企業(yè)自身條件能學(xué)得會(huì )，否則等于白學(xué)；三是對標后的可用性，主要是針對改善措施，對標后的改善措施必須與自身的實(shí)際商業(yè)模式、財務(wù)狀況、團隊架構、經(jīng)營(yíng)情況等相符合，不要造成“小馬拉大車(chē)”或者“火車(chē)拉輪船”的情況。

　　在符合可比性、可學(xué)性和可用性三原則的基礎上，鋼鐵企業(yè)可以從以下3個(gè)方面選擇對標對象：

　　一是競爭性標桿，即選擇現在的直接競爭對手或未來(lái)的潛在競爭對手中優(yōu)秀的企業(yè)作為對標對象。因為二者有著(zhù)相似的產(chǎn)品和市場(chǎng)，優(yōu)點(diǎn)是結果導向較強，通過(guò)對標管理可以趕超競爭對手，爭取進(jìn)一步的市場(chǎng)地位；缺點(diǎn)是較難獲得最準確的信息和最佳的實(shí)際案例，無(wú)法實(shí)現預定目標。另外，還可以通過(guò)尋找并分析差異，確定自己的競爭策略，以己之強攻彼之弱，最終在競爭中勝出。

　　二是功能性標桿，即選擇行業(yè)內不同市場(chǎng)或跨行業(yè)但業(yè)務(wù)邏輯相似的企業(yè)作為對標對象。優(yōu)點(diǎn)是因為雙方不存在競爭關(guān)系，在交流信息和案例上容易獲得準確并優(yōu)秀的內容；缺點(diǎn)是尋找符合三原則的企業(yè)并不容易，一般做法是局部對標，利于操作和實(shí)施。

　　三是內部標桿，即通過(guò)企業(yè)內部各部門(mén)進(jìn)行對標，或者通過(guò)企業(yè)所屬業(yè)務(wù)相同或相似的不同權屬公司間進(jìn)行對標，來(lái)尋求各部門(mén)、公司的平衡綜合發(fā)展。優(yōu)點(diǎn)是易操作，可用性強；缺點(diǎn)是經(jīng)常無(wú)法發(fā)現企業(yè)內部真正的短板，失去了對標的意義。

　　對什么：

　　對標管理是一項非常明確的目標導向型工作，目標就是在某些指標上趕超標桿企業(yè)。所以在正式開(kāi)始對標工作之前，必須明確2個(gè)方面的內容：一是對標目標，二是對標內容。

　　企業(yè)對標管理工作最終指向企業(yè)變革，是變革就要付出代價(jià)、面臨阻力。明確對標目標是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍內的最佳方法。明確目標的過(guò)程就是企業(yè)進(jìn)行戰略再設計的過(guò)程，也是企業(yè)進(jìn)行愿景統一和文化統一的過(guò)程。對標管理導入的時(shí)機取決于企業(yè)內部達成共識的程度，對標管理能否成功，取決于企業(yè)內部對自身競爭劣勢的認識程度和對對標管理的信心堅定程度，尤其取決于企業(yè)高管實(shí)現目標意愿的強烈程度。要選定對標目標，必須對自身企業(yè)有著(zhù)充分的認識并充分了解標桿企業(yè)。

　　選定對標目標后，可將對標目標細分為對標指標。對標指標在某些方面是定性指標，而更多的則是定量指標，方便操作，易于實(shí)施。企業(yè)要緊盯對標目標、對標指標、對標標準，可以采取全面對標或局部對標的方式，這要根據企業(yè)的實(shí)際情況確定。鋼鐵企業(yè)對標內容和對標指標的設置可參照以下角度：

　　第一，戰略規劃、業(yè)務(wù)流程和管理制度。

　　第二，經(jīng)濟指標。其中又包括盈利能力（噸鋼利潤、噸材利潤等）、資金效率（主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率、資產(chǎn)負債率等）、工序成本（鐵前成本、煉鋼成本、軋鋼成本等，再細分可以有燒結工序主料消耗、固體燃料、熔劑料消耗、修理費、二次能源回收等）、期間費用（管理費用、財務(wù)費用和銷(xiāo)售費用等）和投資成本（每平方米投資額等）。

　　第三，技術(shù)指標。其中又包括產(chǎn)品技術(shù)指標（品種鋼數量、產(chǎn)量及品種鋼占比，品種鋼銷(xiāo)售量，市場(chǎng)占有率，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及認證等），質(zhì)量技術(shù)指標（產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品等級率、燒結礦堿度合格率、轉鼓指數合格率、鐵水內控指標合格率、鋼水成分命中率、板材一次抽檢合格率、合同兌現率、品位、成材率、金屬收得率等），工序技術(shù)指標（煉鐵工序：煉焦煤耗、干熄焦率、燒結鐵料消耗、休風(fēng)率等，煉鋼工序：鋼鐵料消耗、鐵水消耗、石灰消耗、冶煉周期等，軋鋼工序：氧化燒損率、燃耗、電耗、成材率、熱裝熱送率、軋機作業(yè)率等）。

　　第四，生產(chǎn)過(guò)程指標。其中又包括產(chǎn)線(xiàn)效率（產(chǎn)能利用率、噸鋼折舊、固廢利用率等）、工作質(zhì)量合格率（各類(lèi)安全、生產(chǎn)、設備、質(zhì)量事故率等）、運輸效率（存貨周轉次數、廠(chǎng)內物流費等）。

　　第五，能源環(huán)保指標。其中又包括能源效率（工序能耗、綜合能耗等）、能源利用（自發(fā)電比例、水重復利用率等）、環(huán)保指標[廢氣排放指標（煙粉塵、SO2濃度）、除塵設施效率等]。

　　怎么對：

　　對標管理的主要工作集中在準備和實(shí)施上，這牽涉到方方面面的工作計劃安排，也是體現企業(yè)對標工作執行力的關(guān)鍵所在。

　　成立對標管理小組。任何專(zhuān)項工作的開(kāi)展都離不開(kāi)強有力的領(lǐng)導小組。對標管理是一個(gè)涉及企業(yè)變革的持續性過(guò)程，需要一個(gè)切實(shí)負責的管理小組負責從準備到實(shí)施的全部具體事宜，且應該由企業(yè)主要高層領(lǐng)導負責。同時(shí)，該小組還需包括不同部門(mén)的核心代表和實(shí)際操作人員，這樣就保證了對標工作的計劃、實(shí)施、檢查、處理的閉環(huán)管理和閉環(huán)職責。

　　制訂對標管理方案?！胺彩骂A則立，不預則廢?！睂斯芾硎且豁椣到y化的工作，必須首先制訂一套體系化的管理方案和工作計劃作為整體工作的指導和標準。一套完整的對標管理方案應包含以下4個(gè)部分的內容：對標目的（包括方案背景、待解決問(wèn)題、項目目標、對標范圍、小組工作制度等）、對標計劃（包括項目?jì)热?、資源需求、輸出結果、實(shí)施進(jìn)度、項目預算等）、管理體系（包括報告體系、檢查體系、進(jìn)度把控體系等）和變革計劃（包括利害關(guān)系人及其權益、溝通計劃、評估計劃、調停計劃等）。

　　對標模式有3種：一是全面對標，即從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面進(jìn)行對標，雙方業(yè)務(wù)重合度需非常高；二是局部對標，即選擇對標企業(yè)優(yōu)于本企業(yè)的某類(lèi)指標進(jìn)行比對，比如僅對標軋鋼廠(chǎng)指標；三是差異化對標，即選擇對標企業(yè)的某些不特定指標進(jìn)行比對，給本企業(yè)的變革提供某些數據參考。

　　確定對標對象。前文已經(jīng)提及過(guò)相關(guān)內容，這里需要補充的一點(diǎn)就是“對標四忌”：忌向競爭性對標對象索要敏感數據，忌不愿與對標對象分享信息，忌未經(jīng)許可向第三方分享對標對象信息，忌借對標對象的數據對其進(jìn)行貶低。

　　收集整理對標數據。一切對標活動(dòng)都基于對標對象的情報信息，而競爭情報是高質(zhì)量的核心信息。信息的來(lái)源包括實(shí)地考察對接，咨詢(xún)對標對象的員工、對標對象的客戶(hù)、第三方管理顧問(wèn)、情報分析機構，查詢(xún)政府信息、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告等。然后將收集的信息按照其價(jià)值流進(jìn)行整理（分類(lèi)、分級），為后續的指標對比建立詳盡的數據資源。這里要特別注意的是，必須深入對標對象的生產(chǎn)服務(wù)一線(xiàn)，獲得其一手資料；同時(shí)注重流程和操作細節，尤其是關(guān)鍵性細節，從流程角度弄清“是什么”“為什么”“怎么干”。

　　確定對標指標。這是對標管理工作的關(guān)鍵一步，也是最難的一步，它將復雜的信息轉變?yōu)楣芾碇笜?，如人、方法、流程、關(guān)鍵步驟、高效協(xié)作、具體標準或優(yōu)秀的管理模式等。企業(yè)可以使用平衡計分卡建立對標管理指標，這是目前廣為采用的主流指標體系。其他可參考前文內容。

　　確定差距，分析原因。所謂差距就是目前本企業(yè)指標與對標對象指標間的差距，所謂原因就是對標對象產(chǎn)生優(yōu)異指標的過(guò)程和條件。確定差距后，最重要的還是要分析其產(chǎn)生的原因和條件，并最終形成“對標分析報告”。絕不可以?xún)H將注意力集中于數據層面。

　　怎么改：

　　對標后的企業(yè)內部變革是一項艱巨而重要的工作。企業(yè)通過(guò)標桿對比借鑒行業(yè)最佳操作典范，創(chuàng )建屬于本企業(yè)的最佳實(shí)踐，提高企業(yè)適應環(huán)境變化的能力，確定企業(yè)的競爭戰略并打造持續性競爭優(yōu)勢，從而趕超對標對象。

　　首先，要制訂實(shí)施方案。根據“對標管理方案”和“對標分析報告”，制訂詳細的“對標變革實(shí)施方案”，內容要包含變革措施、職責分工、指標分解、預算、資源需求、推進(jìn)計劃、過(guò)程把控計劃、項目評估計劃、項目培訓計劃等。

　　對標變革實(shí)施方案有3種類(lèi)型，分別是全面變革、局部變革和差異化變革。全面變革即從戰略、運營(yíng)和支持3個(gè)層面全面復制對標企業(yè)的組織架構、流程、制度、工具、方法等。該類(lèi)型適合于對標企業(yè)和本企業(yè)的業(yè)務(wù)相似度大于80%的情況，從而能夠有即插即用的效果，節省資源，提高變革實(shí)施的效率。局部變革即從某幾個(gè)方面，比如流程、制度等方面進(jìn)行復制。該類(lèi)型適合于相對成熟的企業(yè)，通過(guò)改革部分經(jīng)營(yíng)管理內容即可實(shí)現提升。差異化變革即充分對比對標企業(yè)和本企業(yè)的各個(gè)方面，然后將對標企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式吸收、整合為更適合于本企業(yè)的模式，該類(lèi)型適合于大部分企業(yè)。

　　其次，根據“對標變革實(shí)施方案”落實(shí)改進(jìn)措施，并進(jìn)行評估提高。這是實(shí)現對標管理落地、完成企業(yè)改進(jìn)最有決定意義、最有價(jià)值的一步，也是最終實(shí)現對標管理目標的關(guān)鍵。在實(shí)施中，企業(yè)要根據自身資源情況，使用PDCA（計劃、實(shí)施、檢查、處理）工具，對變革目標進(jìn)行時(shí)時(shí)檢查、審視和優(yōu)化，以不斷提升實(shí)施效果，并為下輪改進(jìn)打下基礎。

　　最后，要校標再對，不斷超越。對標管理是不斷與行業(yè)內最優(yōu)秀的企業(yè)和競爭對手比較實(shí)力、衡量差距，并進(jìn)行內部提升、不斷優(yōu)化的過(guò)程。其一，不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、學(xué)習、實(shí)施、提升，并不斷超越自己的競爭目標；其二，企業(yè)內部通過(guò)持續的橫向對比、崗位創(chuàng )新、合理化建議、現場(chǎng)觀(guān)察、深度思考、深度交流等，群策群力實(shí)現自我完善、自我優(yōu)化。如果企業(yè)只重對比，而不注重持續的校標和再對標管理，沒(méi)有將對標后的措施落實(shí)到流程優(yōu)化與組織變革上，沒(méi)有形成完整的持續改進(jìn)循環(huán)，就完全失去了對標的意義，也達不到對標的目的。

　　通過(guò)不斷的對標、提升、再對標、再提升的循環(huán)優(yōu)化過(guò)程，最終可以計算出企業(yè)的發(fā)展速度指標，并以此指標進(jìn)行內部縱向對比（與過(guò)去）與外部橫向對比（與對標對象）。在內部，發(fā)展速度優(yōu)于過(guò)去，說(shuō)明企業(yè)提升了；反之，企業(yè)對標效果不好。在外部，發(fā)展速度優(yōu)于對標對象，說(shuō)明雙方差距在縮??；反之，差距會(huì )進(jìn)一步拉大。發(fā)展速度優(yōu)于潛在的競爭對手，他們則很難成為競爭對手；反之，他們就會(huì )在未來(lái)成為“攪局者”或者“勁敵”。

　　對標工作是企業(yè)需要長(cháng)期堅持的一項管理措施，絕不可急于求成，也不能指望“立桿見(jiàn)影”，必須堅持循序漸進(jìn)，持續優(yōu)化，在逐步提升中讓企業(yè)成為行業(yè)佼佼者。