鋼產(chǎn)量從5849萬(wàn)噸增長(cháng)到1.2億噸，問(wèn)鼎全球之冠；營(yíng)業(yè)收入從3096億元提升到近萬(wàn)億元；利潤總額從70億元激增了10倍左右……從列入國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)至今，寶武的跨越式發(fā)展在這三組數據中可見(jiàn)一斑。在自身提質(zhì)增效、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，寶武還為生態(tài)圈賦能，推進(jìn)了上下游企業(yè)的共同發(fā)展。

　　在鐵礦石等原料成本高企、環(huán)保壓力巨大、供給側結構性改革不斷深入等復雜形勢下，寶武作為重資產(chǎn)的傳統產(chǎn)業(yè)集團，在這短短幾年時(shí)間里，為何能有這樣的發(fā)展成效？持續開(kāi)疆拓土，版圖不斷擴大，從中樞系統到神經(jīng)末梢，寶武是否管得住、管得好？這不僅是外界對寶武提出的疑問(wèn)，也是我們自身在改革發(fā)展過(guò)程中，一直不斷思考、自省和探索的問(wèn)題。

　　加快國有經(jīng)濟布局結構調整、提高資源配置效率、促進(jìn)國有企業(yè)轉換機制、重塑有效的企業(yè)運營(yíng)架構，黨的十八屆三中全會(huì )開(kāi)啟了新一輪國企改革，以“管資本”為主加強國有資產(chǎn)監管。2014年7月以來(lái)，國務(wù)院國資委先后在中央企業(yè)層面確定了三批共19家國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。2017年，寶武正式成為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。

　　經(jīng)過(guò)近二十年的高速發(fā)展，我國鋼鐵行業(yè)面臨諸多問(wèn)題。一方面，產(chǎn)業(yè)集中度低，雖然占據了全球60%的產(chǎn)能，但企業(yè)單體規模較小、布局較散，競爭秩序較亂，產(chǎn)業(yè)結構不合理，資產(chǎn)回報率不高。另一方面，資源（能源）消耗大、環(huán)境污染重、土地利用效率低等各種問(wèn)題一直成為行業(yè)發(fā)展的巨大困擾。在這樣的背景下，寶武在推進(jìn)聯(lián)合重組后的整合融合過(guò)程中，如何優(yōu)化資源配置、發(fā)揮協(xié)同效益，做到1加1大于2，自身的轉型升級迫在眉睫。

　　為充分踐行央企使命擔當、追求國有資產(chǎn)保值增值、實(shí)現做大做強做優(yōu)，從納入試點(diǎn)以來(lái)，寶武緊扣國有資本投資公司定位，結合自身產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)運營(yíng)實(shí)際，開(kāi)始探索從傳統產(chǎn)業(yè)集團到國有資本投資公司轉型。首先就要轉變總部職能，進(jìn)一步明確總部的功能定位，改革集團管控模式。

　　作為傳統重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團，寶武資產(chǎn)規模龐大，長(cháng)期以來(lái)形成的產(chǎn)業(yè)基因根深蒂固，發(fā)展慣性大。從傳統產(chǎn)業(yè)集團到國有資本投資公司轉型，猶如大象轉身。如何舉重若輕，構建一套定位清晰、職責明確、有機聯(lián)動(dòng)、協(xié)調一致的管控架構，提高管理效率、降低管理成本，防止管理效力在層級間的逐層衰減，對寶武來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。

　　寶武以“管資本”為核心，進(jìn)一步厘清國有資本投資公司管控的基本邏輯，構建了“資本運作——資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)——生產(chǎn)運營(yíng)”三層管控架構。

　　集團總部作為資本運作層，定位為戰略投資中心和資本運作中心，更加注重以資本為紐帶、以產(chǎn)權為基礎行使股東權利，通過(guò)做“積極股東”管理企業(yè)?？偛侩m然不直接開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但為達成目標，重點(diǎn)發(fā)揮好五大作用，包括黨的建設、戰略決策、資源配置、體系賦能、創(chuàng )新驅動(dòng)，打造引領(lǐng)發(fā)展、管控有力、決策高效的“強總部”。一方面，產(chǎn)業(yè)使命和資本運作并重，開(kāi)疆拓土，抓戰略謀發(fā)展；另一方面，公司治理和職能管理并重，扁平向下、穿透監管，促執行防風(fēng)險，支撐資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層子公司成為真正的市場(chǎng)主體。

　　資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元定位為運營(yíng)統籌和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，主要負責制定實(shí)施產(chǎn)業(yè)規劃和競爭策略，直接開(kāi)展產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對上接受集團公司戰略任務(wù)、規劃引導、專(zhuān)業(yè)管理和監督考核評價(jià)，對下統一開(kāi)展運營(yíng)和管控。重點(diǎn)圍繞產(chǎn)業(yè)定位和業(yè)務(wù)布局，通過(guò)組織系統有針對性地對標找差，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力。同時(shí)，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化整合、創(chuàng )新商業(yè)模式、建設“一總部多基地”管理體系，實(shí)現極致的資產(chǎn)效率和人事效率，不斷提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

　　生產(chǎn)運營(yíng)層單元定位為運營(yíng)執行和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元，主要負責開(kāi)展具體業(yè)務(wù)生產(chǎn)運營(yíng)，是功能明確且業(yè)務(wù)相對聚焦的運行主體，以執行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層決策為主。生產(chǎn)運營(yíng)層單元重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)服務(wù)能力、成本競爭力、盈利能力、安全環(huán)保等，通過(guò)對標找差，在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元統一管理下建立精簡(jiǎn)高效的組織體制，將各類(lèi)管理要求執行到位。

　　近年來(lái)，寶武勇?lián)撹F強國、鋼鐵報國的初心使命，以開(kāi)放包容、海納百川的胸懷，不斷開(kāi)疆拓土，優(yōu)化行業(yè)結構，以市場(chǎng)化方式重組馬鋼、太鋼，實(shí)際控制重鋼股份，受托管理中鋼集團、昆鋼集團、重鋼集團，鋼產(chǎn)量全球第一，進(jìn)入“超億噸”發(fā)展新紀元。產(chǎn)業(yè)規模越來(lái)越大，企業(yè)邊界越來(lái)越寬，地域分布越來(lái)越廣。如何確保管得住，而且要管得好、讓企業(yè)持續發(fā)展？

　　不斷完善資本運作層管理體系。立足國有資本投資公司功能定位，以集團公司戰略為指引，著(zhù)力構建“價(jià)值（增值）型”資本運作體系。一方面以集團級聯(lián)合重組及重大創(chuàng )新、戰略性新興產(chǎn)業(yè)培育等項目為抓手，做好資本布局，擴展產(chǎn)業(yè)邊界，提升發(fā)展空間；另一方面以“投融管退”為手段，管好資本效率，發(fā)揮資本作用，為子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入新活力。多體系、多部門(mén)上下聯(lián)動(dòng)，全面對標找差，提升資產(chǎn)效率，為資本運作創(chuàng )造價(jià)值提供強大支撐。在資本運作開(kāi)展過(guò)程中，集團總部“前中后”臺部門(mén)分工協(xié)同、高效聯(lián)動(dòng)。前臺業(yè)務(wù)部門(mén)，具體承擔所對應產(chǎn)業(yè)板塊的資本投資運營(yíng)功能，持續改善提升資產(chǎn)總量、結構和效率；中臺職能部門(mén)，建立健全管理制度和管理標準等專(zhuān)業(yè)體系和運作機制；后臺共享單位，統籌集團內各單元同類(lèi)服務(wù)資源和服務(wù)業(yè)務(wù)，持續提升服務(wù)效率、降低服務(wù)成本、創(chuàng )造服務(wù)價(jià)值。

　　聚焦戰略迭代升級要求，寶武升級了匹配國有資本投資公司定位的綜合運行體系。在現有五大綜合運行體系基礎上，夯實(shí)“公司治理、戰略執行、風(fēng)險控制”三個(gè)基礎體系；圍繞科技引領(lǐng)、資本運作功能發(fā)揮，升級“資本運作、科技領(lǐng)航”兩個(gè)體系；著(zhù)眼未來(lái)國際化發(fā)展，新增“海外發(fā)展”體系。

　　探索實(shí)踐子公司“治理型”戰略管控。寶武以資本為紐帶、以產(chǎn)權為基礎對所出資企業(yè)實(shí)施以“戰略引導、投資賦能”“一企一策、授權經(jīng)營(yíng)”“績(jì)效驅動(dòng)、穿透監管”為核心的“治理型”戰略管控。對下“管住發(fā)展方向和戰略邊界、管住業(yè)績(jì)績(jì)效和底線(xiàn)紅線(xiàn)”，并不斷加大集團總部對子公司的引導、協(xié)調、服務(wù)力度；同時(shí)，配齊建強子公司董事會(huì )，積極發(fā)揮董事會(huì )在日常經(jīng)營(yíng)管理中的作用，充分調動(dòng)激發(fā)子公司市場(chǎng)主體活力。目前，寶武已構建并創(chuàng )新形成“前臺業(yè)務(wù)部門(mén)日常運營(yíng)管理支撐”“中臺職能部門(mén)穿透式專(zhuān)業(yè)監管”“派出董監事體系行使股東權利”與“共享單位服務(wù)式管理，寓管理于共享服務(wù)”“專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)業(yè)單元平臺式管理，寓管理于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”相結合的“3+2”管控方式。

　　全面推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層“一總部多基地”管理體系建設。經(jīng)過(guò)近年來(lái)的不斷實(shí)踐探索，各資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元已形成一系列具有寶武特色、與聯(lián)合重組整合融合后“一總部多基地”業(yè)務(wù)布局相適配的管理體系和管理模式。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層單元對下屬單元實(shí)施以運營(yíng)管控為基礎的管理模式，通過(guò)“一總部多基地”管理體系建設和信息技術(shù)手段實(shí)現各項管理“應上盡上”和多基地統籌協(xié)同，提升管理效率。按照“覆蓋管理、延伸管理、自主管理”三種模式，對下屬生產(chǎn)運營(yíng)層單元進(jìn)行統一運營(yíng)和管控。

　　圍繞集團總部資本運作層“管資本”核心定位與“價(jià)值創(chuàng )造、資本運作”兩大核心功能，寶武持續打造八大核心管控能力。

　　寶武不斷強化總部的戰略研判與科學(xué)決策能力，加強對宏觀(guān)形勢、行業(yè)態(tài)勢的研究預判，完善決策主體明確、決策權責清晰、決策程序規范的決策機制。強化總部的資本運作與產(chǎn)融結合能力，更多利用市場(chǎng)化手段和平臺，優(yōu)化上市資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布局，提升上市公司質(zhì)量和價(jià)值，盤(pán)活存量資產(chǎn)。強化總部的生態(tài)引領(lǐng)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，通過(guò)構建支持各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干平臺，寓管理于產(chǎn)業(yè)，引領(lǐng)生態(tài)圈建設方向；加強跨產(chǎn)業(yè)、跨單元協(xié)同工作力度，推動(dòng)專(zhuān)業(yè)化整合融合，兌現協(xié)同效益。強化總部的機制創(chuàng )新和高效運行能力，通過(guò)持續深化改革，不斷優(yōu)化體制機制，不斷清除影響體系運行的沉渣頑疾，不斷提高總部運行效率和數智化治理水平，不斷激發(fā)全集團各級各類(lèi)要素生機活力。強化總部的全球發(fā)展與跨國管理能力，加快培養國際化經(jīng)營(yíng)管理人才，加快建立海外發(fā)展體系。強化集團的人才積聚與科技領(lǐng)航能力，引導在材料、能源、信息高科技方面加大投入，盡快形成核心競爭力。強化總部的品牌建設與文化塑造能力，展現新時(shí)代寶武精神風(fēng)貌和品牌形象，弘揚公司價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神，使全體員工入眼、入腦、入心。強化總部的穿透監督與風(fēng)險管控能力，從體系設計到體系執行，從手段方法到協(xié)同聯(lián)動(dòng)，不斷提升風(fēng)險管控的有效性。

　　在向國有資本投資公司轉型過(guò)程中，寶武立足自身產(chǎn)業(yè)實(shí)際，在實(shí)踐中探索、在探索中實(shí)踐，不斷完善功能定位，優(yōu)化管控架構，實(shí)現跨越式發(fā)展的同時(shí)，更形成并持續迭代升級具有推廣示范效應的國有資本投資公司管控模式，為未來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。