本報通訊員 韓爽爽
2022年是國企改革三年行動(dòng)的收官之年，如何將黨中央、國務(wù)院和鞍鋼集團改革決策部署落地落實(shí)？如何破除制約高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸問(wèn)題？鞍鋼集團本鋼集團有限公司交出了一份沉甸甸的答卷。
公開(kāi)招聘、競爭上崗、崗位績(jì)效考核等市場(chǎng)化用工制度普遍推行，領(lǐng)導人員聘用合同和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)簽訂率達100%；45周歲及以下的干部占比為27.7%，430人因末等調整和不勝任退出管理崗位；在鋼材價(jià)格下滑等因素的影響下，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率較去年提升8.24%……自鞍本重組以來(lái)，本鋼緊緊抓住三項制度改革這一“牛鼻子”，明確改革目標任務(wù)，把改革重點(diǎn)放到解決實(shí)際問(wèn)題上，不斷釋放制度紅利、激發(fā)發(fā)展動(dòng)力，推動(dòng)三項制度改革在更大范圍、更深層次破冰破局。
搬走“鐵交椅”，換成“活板凳”
本鋼推動(dòng)“機構能增能減、管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的常態(tài)化、強化“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”機制，把三項制度改革作為重點(diǎn)來(lái)攻堅，全面激活人力資源。
促進(jìn)改革釋放紅利，充分激發(fā)人的活力。在三項制度改革中，本鋼以崗位為基礎，暢通管理人員上下、年輕干部上崗的渠道，打通管理、采銷(xiāo)、研發(fā)、工程等8類(lèi)崗位的晉升途徑，并結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，對業(yè)務(wù)機構進(jìn)行整合精簡(jiǎn)，各級管理機構數量壓減23%，大幅壓減編制定員……一系列圍繞“位子”的改革使本鋼的機構更加精干高效，也打破了國企員工“當不了領(lǐng)導就沒(méi)有出路”的職業(yè)瓶頸。
本鋼以業(yè)績(jì)?yōu)閷?，強化契約精神，推行“揭榜掛帥，帶指標上崗”，對競爭上崗的領(lǐng)導人員嚴格執行聘用合同和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)簽訂程序，目前，下屬76家單位的管理者“雙書(shū)”（干部聘用合同書(shū)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)）簽訂工作已全部完成。同時(shí)，本鋼著(zhù)眼企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，著(zhù)重培養年輕干部，制訂了年輕干部培養使用計劃，力爭到2022年底，三級、四級企業(yè)領(lǐng)導班子成員中年輕干部占比達到16%以上。
在此次改革中，本鋼建設公司以問(wèn)題為導向，全面壓減機構與編制，壓減機構比例達到12.5%，管理業(yè)務(wù)技術(shù)崗位壓減了46.61%，其中副處級以上領(lǐng)導干部由31人減至23人，并率先取消行政級別，實(shí)行無(wú)職級任用方式，只設定崗位、履職指標及薪酬。今年上半年，該公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比去年同期提高87%，人工成本利潤率比上年同期增長(cháng)41.6%。
一系列大刀闊斧的改革，推動(dòng)了本鋼從“身份管理”向市場(chǎng)化“崗位管理”、從“看級別”到“看貢獻”的根本轉變?！皩θ瞬诺倪x用不再局限于職稱(chēng)、學(xué)歷、工齡等標準，而是突出對能力和業(yè)績(jì)的考察?！北句撊肆Y源管理部門(mén)工作人員這樣說(shuō)，“人的能力素質(zhì)和工作積極性的提高，有效促進(jìn)了企業(yè)管理水平的大幅提升?！?/div>
打破“大鍋飯”，剔除“慵懶散”
在三項制度改革過(guò)程中，市場(chǎng)化用工改革是難度最大的一項工作，既要打破“大鍋飯”實(shí)現“能者上、庸者下、劣者汰”，又要維護職工權益。為此，本鋼通過(guò)引入競爭機制、強化合同管理、設定退出政策、完善安置渠道等舉措，激發(fā)基層活力，強化勞動(dòng)關(guān)系清理整頓工作。
“不養閑人，不養懶人，不養享受型的人，不養能力差的人?！北句撘孕实贡茘徫粌?yōu)化，通過(guò)競聘決定用工，以“賽馬”機制讓能力強的職工脫穎而出。
在本鋼板材能源管控中心，點(diǎn)檢崗位競聘采取理論考試與模擬實(shí)操面試相結合的方式，報名人數達到157人，成功競聘上崗人員達到132人，落聘率為16%。該中心職工叢占柱多年從事技術(shù)工作，在此次競聘中成功走上了加壓作業(yè)區作業(yè)長(cháng)崗位。自任職以來(lái)，他發(fā)揮自身所長(cháng)，帶領(lǐng)作業(yè)區職工解決了多項技術(shù)難題，使該作業(yè)區各項指標名列中心前茅。他表示：“三項制度改革給我提供了機會(huì )和平臺，讓我看到只要努力干，就能沖到前面?！?/div>
在給“有為”者搭建“賽道”的同時(shí)，本鋼還強化勞動(dòng)合同履行管理，逐級壓實(shí)責任，建立逐級追責與舉報獎勵機制。截至目前，本鋼已清理300余名不符合要求的人員。
為讓落聘者有出路，本鋼以穩定為前提，發(fā)揮各級賦能中心“蓄水池”作用，按管理口徑建立了三級共44個(gè)人才賦能中心，依托賦能中心搭建多種流轉渠道，為職工提供辦理退出政策、共享用工、勞務(wù)置換等多種服務(wù)。同時(shí)，本鋼各級賦能中心結合實(shí)際制訂培訓計劃，有針對性地對落聘職工進(jìn)行黨建、企業(yè)文化知識、重要文件宣傳貫徹解讀、生產(chǎn)工藝技術(shù)、安全管理、設備檢修維護等培訓，考試合格后可再次參與新崗位競聘，促進(jìn)職工合理流動(dòng)，實(shí)現職工“二次上崗”。
改變“鐵工資”，實(shí)行“活績(jì)效”
在三項制度改革中，分配制度的變革所波及的范圍最為廣泛，直接關(guān)系到每名職工的切身利益，為實(shí)現“收入能多能少”，本鋼堅持“授權+同利”，堅持業(yè)績(jì)貢獻導向，推進(jìn)考核分配權層層落實(shí)，逐步實(shí)現業(yè)績(jì)提升增薪、貢獻提升獲利，徹底打破“鐵工資”的舊機制。
在改革中，板材公司、北營(yíng)公司、礦業(yè)公司、本鋼維檢中心等單位對夜班津貼進(jìn)行了調整，每月增加夜班津貼390余萬(wàn)元。同時(shí)，按照“完成一家、實(shí)施一家”的原則，本鋼各職能部門(mén)、單位完成競聘后即開(kāi)始實(shí)施薪酬體系套改，使職工切實(shí)享受到企業(yè)改革紅利。
在三項制度改革前，北營(yíng)煉鐵總廠(chǎng)球團作業(yè)區一直被績(jì)效指標設計不合理、崗位收入差距不明顯等問(wèn)題困擾；在三項制度改革中，該作業(yè)區積極探索創(chuàng )新，探索適合自身特點(diǎn)的績(jì)效管理模式，推行全員百分制績(jì)效改革，激發(fā)了職工活力。與去年同期相比，該作業(yè)區人均月績(jì)效獎從650元提高到950元，球團礦產(chǎn)量、電單耗、焦爐煤氣單耗、高爐煤氣單耗等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標均實(shí)現顯著(zhù)提升。
在三項制度改革中，本鋼礦業(yè)歪頭山礦汽車(chē)作業(yè)區專(zhuān)門(mén)成立考評小組，加大量化考核力度。例如，對大車(chē)司機獎金嚴格按噸公里單價(jià)核算，修理工獎金按工時(shí)單價(jià)核算，職工完成當班工作任務(wù)即可計算個(gè)人當天獎金，讓職工算得清楚、干得明白；制訂精準激勵制度，設置內部“摘牌獎勵”，備品備件修復保出車(chē)率、班組產(chǎn)量工時(shí)、機臺柴油單耗前3名的職工可獲得專(zhuān)項激勵。
隨著(zhù)全員績(jì)效考核覆蓋不斷推進(jìn)，職工考核結果與收入分配緊密掛鉤，“干多干少沒(méi)差別，干好干壞一個(gè)樣”已經(jīng)成為歷史。今年上半年，本鋼職工人均工資較上年同期增加1.64%，職工浮動(dòng)工資差異化系數達1.5倍。
《中國冶金報》（2022年08月30日 06版六版）
來(lái)源：中國冶金報-中國鋼鐵新聞網(wǎng)
編輯：宋玉錚
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