“以銷(xiāo)定產(chǎn)、以效定產(chǎn)、以現定銷(xiāo)”，這是為有效應對現實(shí)的市場(chǎng)沖擊，我在8·11漢中會(huì )議上代表協(xié)會(huì )向行業(yè)推薦的“三定原則”?！耙凿N(xiāo)定產(chǎn)”就是堅持按合同組織生產(chǎn)，主張的是不要把有限的現金都變成了庫存，實(shí)際上這是個(gè)排產(chǎn)原則?！耙孕Фóa(chǎn)”就是以是否有效益或按效益水平來(lái)決定是否接單排產(chǎn)以及接單和排產(chǎn)的優(yōu)先級，其底線(xiàn)是要避免現金凈流出，不要產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)性“失血”，實(shí)際上這是個(gè)接單原則?！耙袁F定銷(xiāo)”的“現”指的是“現金”，主張的是不要把有限的現金都變成應收款，這實(shí)際上是一個(gè)發(fā)貨原則。三條原則加在一起可稱(chēng)為“三定三不要”，是對經(jīng)營(yíng)過(guò)程中接單、排產(chǎn)和發(fā)貨業(yè)務(wù)的具體約束，在目前市場(chǎng)形勢下主要針對的是保經(jīng)營(yíng)安全，很多企業(yè)都是將其作為經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)在執行，雖然表述有所不同，基本原則是一致的。

　　“三定三不要”原則是作為經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)提出來(lái)的，其實(shí)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)也要把握好這幾條原則，只是把握的分寸有所不同。在正常市場(chǎng)條件下運用“三定三不要”的原則，主要是通過(guò)訂單與產(chǎn)能的最佳匹配盡最大可能提升利潤水平，并且是有現金保障的利潤，或稱(chēng)含（現）金量高的利潤。面對市場(chǎng)沖擊，企業(yè)對現金流的關(guān)注重于對利潤的關(guān)注，所以才有人說(shuō)企業(yè)的利潤表是“面子”，資產(chǎn)負債表是“底子”，而現金流量表是“日子”。要過(guò)日子首先就要?，F金，保住現金就能夠過(guò)日子。在當前市場(chǎng)情況下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中一定要守住這個(gè)底線(xiàn)，這是當前的現實(shí)選擇。面對嚴峻的市場(chǎng)形勢，市場(chǎng)判斷要理性，具體措施要現實(shí)，整體應對要積極，這就是我們一再強調的“理性、現實(shí)、積極”的行業(yè)應對方針的具體體現。

　　第一原則“以銷(xiāo)定產(chǎn)”，就是按合同組織生產(chǎn)，其基本主張就是不要把現金變成庫存，實(shí)際上這是一個(gè)排產(chǎn)原則。這也是企業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)原則之一，尤其是在需求不足的市場(chǎng)條件下，是更需要強調并堅持的一個(gè)原則。挑戰在于，這意味著(zhù)可能要主動(dòng)放棄一部分產(chǎn)能，要么就是做出價(jià)格讓步以換取合同增量來(lái)盡可能滿(mǎn)足產(chǎn)能，但這要受到第二原則的約束。經(jīng)營(yíng)者要平衡的是，排產(chǎn)不足，產(chǎn)能利用率低了，成本就會(huì )上升，這是一個(gè)利益取舍的問(wèn)題。超訂單生產(chǎn)的結果是產(chǎn)品積壓在倉庫里，而這在市場(chǎng)低迷時(shí)會(huì )有很大的麻煩。這種情況的出現，有時(shí)可能是經(jīng)營(yíng)者有意而為，也可能是產(chǎn)銷(xiāo)研協(xié)同體系運作不暢、目標不一，甚至是各自為政所導致的，只是平時(shí)顯得沒(méi)那么嚴重而已，所以執行要堅決。已經(jīng)形成的高庫存怎么辦？這就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“堅決”就能解決問(wèn)題的了，要設定合適的去庫存目標和周期，還要顧及到盡量減少損失，而且要動(dòng)態(tài)協(xié)調，因為市場(chǎng)一直在變，這就是挑戰。經(jīng)營(yíng)者這個(gè)時(shí)候要辛苦點(diǎn)了。至于每個(gè)企業(yè)設定的庫存標準，因經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)策略以及面對的市場(chǎng)和面對的用戶(hù)不同而不同?！耙凿N(xiāo)定產(chǎn)”并非無(wú)庫存，而是不主張以加大庫存為代價(jià)來(lái)硬撐產(chǎn)線(xiàn)滿(mǎn)負荷，后面會(huì )帶來(lái)更多的麻煩。

　　第二原則“以效定產(chǎn)”就是要以效益是否滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)要求來(lái)確定合同要不要接，主張的是不要為了保持生產(chǎn)規模而產(chǎn)生現金凈流出，底線(xiàn)是不要產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)性失血，得不償失，實(shí)際上這是個(gè)接單原則。這次沙鋼在應對過(guò)程中對接單和排產(chǎn)布置得很具體，體現的就是上述原則，提出“要堅持以成本為中心的生產(chǎn)組織管理，一是要優(yōu)化生產(chǎn)調度安排，二是要抓好選擇性接單，根據成本核算結果抓好生產(chǎn)動(dòng)態(tài)平衡，細化成本核算，以邊際效益作為生產(chǎn)指揮棒：盈利品種多生產(chǎn)，有邊際效益的品種控制生產(chǎn)，沒(méi)有邊際效益的堅決不生產(chǎn)”。

　　接單是銷(xiāo)售的事，但因為有第一原則在，合同量就是排產(chǎn)量，所以不說(shuō)“以效定銷(xiāo)”，而是直接說(shuō)“以效定產(chǎn)”。在需求不足的市場(chǎng)條件下，執行“以效定產(chǎn)”就意味著(zhù)可能要主動(dòng)放棄一部分合同，給產(chǎn)品銷(xiāo)售設置了價(jià)格底線(xiàn)而且應該是動(dòng)態(tài)的底線(xiàn)。其執行基礎是合理的成本匹配和動(dòng)態(tài)的成本核算，產(chǎn)品價(jià)格和原料價(jià)格都是動(dòng)態(tài)的，而且在財務(wù)上本身就有不同的核算方法，所以實(shí)際執行團隊僅僅是產(chǎn)銷(xiāo)研都不夠，往往是產(chǎn)銷(xiāo)研財相結合，這就是對經(jīng)營(yíng)者的挑戰，也是對一個(gè)企業(yè)的成本管理功底的檢驗。市場(chǎng)極差的時(shí)候，有些企業(yè)往往會(huì )以“邊際效益”來(lái)作為底線(xiàn)把握，也就是只考慮變動(dòng)成本的對沖，別的都不管了，換點(diǎn)買(mǎi)原燃材料的錢(qián)讓生產(chǎn)得以循環(huán)，只要我多干一噸沒(méi)有增加現金凈流出就行了，所以叫邊際效益。顯然，這是一種無(wú)奈的選擇，因而也必然是臨時(shí)的選擇，目的是維持企業(yè)的現金周轉和一定的市場(chǎng)份額。事實(shí)上，企業(yè)也不會(huì )所有產(chǎn)品都以邊際效益為衡量標準。除了原燃材料等生產(chǎn)物資之外，工程可以晚點(diǎn)干，但利息要付、管理人員工資要發(fā)，還得想法掙回來(lái)，僅靠“邊際”是不夠的，正常的標準應該是“有效益”而不僅是“有邊際”。但作為當下有些企業(yè)現實(shí)的選擇是可接受的，因為你首先要過(guò)這一關(guān)，要過(guò)這一坎兒，要有現金流，要維持一定的市場(chǎng)份額，要在可能的水平上保持企業(yè)正常運行，在與市場(chǎng)的互動(dòng)中開(kāi)啟其他應對預案。市場(chǎng)是在變的，企業(yè)也會(huì )變。面對市場(chǎng)的嚴峻挑戰，除了“三定三不要”，還有“成本六面體”，還有“提升附加值”，我們至少有這三把劍可以用?！叭ㄈ灰贬槍Φ氖墙?jīng)營(yíng)安全問(wèn)題，“成本六面體”針對的是經(jīng)營(yíng)基礎問(wèn)題，“提升附加值”針對的是競爭力問(wèn)題。

　　從行業(yè)來(lái)看，每個(gè)企業(yè)的成本水平是不一樣的。同樣的產(chǎn)品，A企業(yè)有效益，B企業(yè)就快到邊際了，而C企業(yè)可能就現金凈流出了。需要明確的是，“以效定產(chǎn)”本身是一個(gè)基本原則或者說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一般原則，不僅在市場(chǎng)低迷時(shí)采用，任何時(shí)候都是經(jīng)營(yíng)的基本原則，只是效益的標準不同而已，在市場(chǎng)好的時(shí)候也是銷(xiāo)售部門(mén)接合同的標準，特別是當你對市場(chǎng)有選擇權的時(shí)候，好的合同組合是可以直接創(chuàng )造效益的，一般都有信息系統做支撐。

　　第三原則“以現定銷(xiāo)”，這里的“現”就是現金，其基本的主張是不要把現金都變成應收款，前面講了接單原則和排產(chǎn)原則，這是個(gè)發(fā)貨原則。銷(xiāo)售的任務(wù)首先是回收貨款，連同第一原則就是通常所說(shuō)的“兩金”管理。不同的是，在當下的市場(chǎng)條件下，要防止以增加應收款為代價(jià)來(lái)擴大銷(xiāo)售量，它的底線(xiàn)邏輯是庫存也比應收款要好，至少我還有產(chǎn)品在手里。當然，如果你第一條、第二條原則執行得好，第三條的問(wèn)題就很少了，本質(zhì)上這是一條救助原則，因為第一條原則“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的“銷(xiāo)”，本來(lái)就應該是有回收貨款保證的“銷(xiāo)”，這是個(gè)合同質(zhì)量的問(wèn)題。而第二條“以效定產(chǎn)”的“效”就應是有現金支撐的“效”，所以接單、排產(chǎn)和發(fā)貨是一個(gè)整體，要遵守一個(gè)共同的準則，也許有些企業(yè)明確了，也許有些企業(yè)并未明確。同上，已經(jīng)形成的應收款怎樣降低則又是個(gè)策略問(wèn)題了。

　　關(guān)于回收貨款，在這里我結合自己的工作經(jīng)歷與大家分享一下我的觀(guān)點(diǎn)和做法。銷(xiāo)售人員就是賣(mài)貨的，生產(chǎn)人員把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，銷(xiāo)售人員負責把它賣(mài)出去?，F在可能人人都會(huì )認識到這樣來(lái)定義銷(xiāo)售人員肯定是不全面的甚至就是不對的。怎樣定義銷(xiāo)售人員的任務(wù)呢？我認為，銷(xiāo)售人員的任務(wù)分三個(gè)層次。第一層次的任務(wù)：回收貨款是銷(xiāo)售人員的基本任務(wù)。直接就把銷(xiāo)售任務(wù)定義為回收貨款，生產(chǎn)制造過(guò)程的全部?jì)r(jià)值創(chuàng )造你要負責把它收回來(lái)，不能放到半路上，否則那不叫銷(xiāo)售。第二層次的任務(wù)：提供服務(wù)是銷(xiāo)售人員的本質(zhì)任務(wù)。而且，“服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值”不僅是個(gè)理念，是有直接財務(wù)結果可以體現的，增值服務(wù)的“增值”是可衡量的，是附加值的重要組成部分。為此，確定了提供增值服務(wù)的行動(dòng)方向：面向用戶(hù)、靠近用戶(hù)、進(jìn)入用戶(hù)。面向用戶(hù)解決的是認識問(wèn)題、態(tài)度問(wèn)題、用戶(hù)的地位問(wèn)題?？拷脩?hù)解決的是服務(wù)體系布局問(wèn)題，比如遍布全國的加工配送體系就是這么出來(lái)的。寶鋼就在你身邊?，F在的寶武不僅是服務(wù)靠近用戶(hù)了，集團化生產(chǎn)布局已經(jīng)可以最大限度地實(shí)現近地生產(chǎn)了，離用戶(hù)更近了。進(jìn)入用戶(hù)指的是深度發(fā)現用戶(hù)需求，與用戶(hù)利益深度綁定，包括在“成本六面體”中提到的成本管理要覆蓋到用戶(hù)使用成本，只有真正進(jìn)入用戶(hù)，有了用戶(hù)的立場(chǎng)，才能夠得以實(shí)現，否則連理解這句話(huà)的本意都很難，這也部分涉及到了第三層次的任務(wù)。第三層次的任務(wù)：發(fā)現需求是銷(xiāo)售人員的戰略任務(wù)。從基本任務(wù)到本質(zhì)任務(wù)再到戰略任務(wù)，這才算完整履行銷(xiāo)售人員的職責。當然這是要靠體系協(xié)同的，但銷(xiāo)售人員自身必須清楚這是自己的職責所在?；厥肇浛羁雌饋?lái)是業(yè)務(wù)流程的末端，但發(fā)現需求又回到了業(yè)務(wù)流程的前端，產(chǎn)銷(xiāo)研的流程本來(lái)就是這樣循環(huán)的，而且是回到了產(chǎn)品研發(fā)的前端。作為銷(xiāo)售人員，你天天和用戶(hù)打交道，而且通常情況下你也是掌握技術(shù)的工程師，你知道用戶(hù)怎樣使用你的產(chǎn)品，你知道用戶(hù)為什么使用你的產(chǎn)品，你也應該知道我們怎樣才能為用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品甚至是替代品，而且，這往往是用戶(hù)不知道的，這就叫發(fā)現需求。換句話(huà)說(shuō)，簡(jiǎn)單地按用戶(hù)提出的要求提供產(chǎn)品，是一個(gè)很基礎、很簡(jiǎn)單的行為要求，肯定不是領(lǐng)先企業(yè)的標準做法。由“三定三不要”原則的回收貨款談到了銷(xiāo)售人員的完整職能，這僅僅是本人的認識和理解，不見(jiàn)得正確，但在當時(shí)的實(shí)踐中是有指導意義的?，F在的理念可能更先進(jìn)，我只能在這里談點(diǎn)歷史。

　　以上三條原則，涉及日常經(jīng)營(yíng)中的產(chǎn)能、成本、現金三者關(guān)系，而貫穿其中的是現金，特別是在如何把握“邊際”的時(shí)候，實(shí)施起來(lái)真的是不輕松的。對于“兩金”，通常是增量要堅決，存量講策略。實(shí)施的基礎至少有兩條：一條是要有過(guò)硬的成本管理基礎的支撐，如果平常的成本就沒(méi)有管到這個(gè)份上，現在著(zhù)急恐怕也沒(méi)用，當然你也可以簡(jiǎn)單行事，那效果則另當別論了，你面對的問(wèn)題可能就是來(lái)自執行者很多有道理的質(zhì)問(wèn)，因為沒(méi)有數據支撐的決策本來(lái)就是沒(méi)有確定答案的。另一條就是要有快速暢通的市場(chǎng)信息反饋系統，變動(dòng)的成本、變動(dòng)的價(jià)格，涉及上下游的市場(chǎng)信息，要快速轉化為決策談何容易，一般的決策系統都只能抓住主要信息，我認為也就夠了。2008年金融危機時(shí)，為了貫徹“簡(jiǎn)單、速度、成本”的管理變革方針，我在寶鋼推行過(guò)一陣子市場(chǎng)信息零級響應機制。所謂“零級響應”就是市場(chǎng)終端的重要信息同步上傳各級決策者，假如有三級，三級同時(shí)會(huì )得到而不是逐級上傳。這樣對決策者而言工作負荷是驟然提升的，所以也只能是戰時(shí)狀態(tài)而非常態(tài)化。當然，這也有個(gè)前提，你那個(gè)市場(chǎng)終端一定要是真正的終端，是真正掌握信息的終端，否則即使“零級共享”還是等于零。寶鋼的市場(chǎng)終端就是以服務(wù)直供用戶(hù)為主要職能的地區公司體系。同時(shí)，也要臨時(shí)定義哪些信息是需要零級共享的重要信息。其實(shí)，應對危機的招數本就沒(méi)有一定之規，而是依企業(yè)環(huán)境甚至是個(gè)人習慣而定，這與日常的常態(tài)化管理是有區別的，因為你經(jīng)常是在邊際上做決策。

　　應對危機要有戰時(shí)的體制，我們已經(jīng)知道有些企業(yè)包括國際上的企業(yè)已經(jīng)啟動(dòng)了應急機制或是戰時(shí)機制。戰時(shí)機制與常態(tài)機制的最主要區別在各級決策者和經(jīng)營(yíng)者的行為方式：決策鏈要短，重心要下移，要聽(tīng)得到炮聲，要見(jiàn)得到用戶(hù)。

　　這里還需要討論一個(gè)重要的觀(guān)點(diǎn)，“三定三不要”的經(jīng)營(yíng)原則與整體的穩增長(cháng)要求是否匹配。執行這套原則，對有些企業(yè)來(lái)說(shuō)是有序應對、減少損失、保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的必要舉措，而對有些企業(yè)可能就是保經(jīng)營(yíng)安全、保生存的問(wèn)題了。如果是這樣，保企業(yè)就是保就業(yè)，保就業(yè)就是保民生。而且，企業(yè)能夠持續經(jīng)營(yíng)，對金融穩定也是非常重要的。

　　協(xié)會(huì )在對會(huì )員企業(yè)的面對面調查過(guò)程中還了解到一種令人不安的情況，有的地方領(lǐng)導為了實(shí)現當地的任務(wù)指標，不管企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，首先要求企業(yè)要滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，連用電低了都不行。企業(yè)的決策者感到很為難，因為地方領(lǐng)導對企業(yè)的支持和關(guān)心是全方位的、離不開(kāi)的，因而在這樣的環(huán)境下做出正確的決策還真不那么容易，但我認為別無(wú)選擇。這種情況并不多，但值得警惕。其實(shí)，能對企業(yè)提出這樣要求的地方，在執行能源指標雙控時(shí)也會(huì )不管企業(yè)如何就拉閘限電，因為他要對指標負責。最終，還是要回到如何完整、準確、全面理解和貫徹習近平總書(shū)記提出的新發(fā)展理念的問(wèn)題上來(lái)。我們所要的發(fā)展，任何時(shí)候都應該是有效益的發(fā)展、有質(zhì)量的發(fā)展，因而才是對國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展有貢獻的發(fā)展，如果因為市場(chǎng)變化了就放棄了基本的價(jià)值主張，一定會(huì )付出代價(jià)的。事實(shí)上，如何把握經(jīng)營(yíng)原則，尊重市場(chǎng)規律，對企業(yè)和地方都是一種考驗。

　　由于鋼鐵需求的低迷而且有些超預期，鋼鐵市場(chǎng)出現供需失衡，所有企業(yè)都面臨嚴峻挑戰，月度全行業(yè)虧損已成現實(shí)。加強行業(yè)自律，按市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)，合理調節生產(chǎn)強度，以供給側的努力來(lái)緩解市場(chǎng)沖擊，這是全行業(yè)的共識。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，用下達一個(gè)指標的方法來(lái)解決問(wèn)題未必是一個(gè)優(yōu)先選項，但認清市場(chǎng)形勢、尊重市場(chǎng)規律，主張健康的理性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，不僅要在業(yè)內形成共識，也要見(jiàn)諸行動(dòng)?！叭ㄈ灰钡慕?jīng)營(yíng)原則如果能為全行業(yè)所接受并成為共同遵守的行為準則，我相信局面就會(huì )有所改觀(guān)，因為企業(yè)的自覺(jué)行動(dòng)和自我約束的力量要遠大于來(lái)自外部的約束，與企業(yè)利益一致的行為導向要比單純倡導保護行業(yè)利益可能會(huì )更有效、更持久。

　　當然，不得不面對的是，如果這種市場(chǎng)挑戰是長(cháng)期的，不是所有企業(yè)都可以通過(guò)努力回到原點(diǎn)或獲得新的發(fā)展的，這就是市場(chǎng)。但也一定會(huì )有些企業(yè)在風(fēng)浪中引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)繼續前行，一定會(huì )有些企業(yè)在迎風(fēng)斗浪中獲得新生，以更新的姿態(tài)步入新的未來(lái)。我首先看到了各會(huì )長(cháng)單位正視現實(shí)、積極行動(dòng)、各展所長(cháng)：寶武充分發(fā)揮集團化產(chǎn)線(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢，大力推進(jìn)“三降兩增”；鞍鋼實(shí)質(zhì)性推進(jìn)改革、重組，著(zhù)力打造“雙核加第三極”發(fā)展格局；首鋼持續堅持穩定規模，專(zhuān)注于高附加值和高標準環(huán)保投入構筑發(fā)展新基礎；河鋼力推優(yōu)化“兩個(gè)結構”，發(fā)掘和展現區位調整后發(fā)優(yōu)勢；沙鋼理性務(wù)實(shí)、快速反應，全面部署、落實(shí)“四個(gè)推進(jìn)”；中信泰富特鋼聚焦創(chuàng )新、強化用戶(hù)技術(shù)研究，推進(jìn)“小巨人”項目，拓展高附加值新領(lǐng)域。協(xié)會(huì )將在逐項落實(shí)7·29會(huì )員大會(huì )與會(huì )長(cháng)會(huì )各項決議和任務(wù)的基礎上，深入會(huì )員企業(yè)，積極發(fā)現、總結和傳播會(huì )員企業(yè)在管理和經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和市場(chǎng)方面的優(yōu)秀實(shí)踐，在非常時(shí)期盡最大努力做好橋梁、搭好平臺，引導和協(xié)調鋼鐵行業(yè)迎接挑戰、共克時(shí)艱。