往事不堪回首！三年疫情對中國文旅產(chǎn)業(yè)的負面影響，依然歷歷在目。如果要評估這種負面影響對文旅產(chǎn)業(yè)的慘烈程度，住宿餐飲業(yè)或許首當其沖。
作為央企所屬的老字號酒店，成都攀鋼大酒店有限責任公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“攀鋼大酒店”或“酒店”）的三年艱苦歲月，最能說(shuō)明這一點(diǎn)。三年中，攀鋼大酒店客源銳減、成本上升、收入下滑，一度掙扎在生死存亡的窘迫境地。然而，作為鞍鋼集團攀鋼在新一線(xiàn)城市、西南中心城市的“窗口”單位，攀鋼大酒店全體干部職工并沒(méi)有安之若命、怨天尤人，而是秉承“艱苦奮斗、勇攀高峰”的精氣神和正能量，以危為機、逆境抗爭，破釜沉舟、革故鼎新，搶先抓早、順勢而為，硬是闖出了一條絕處逢生的“逆襲之路”。
深陷困境 逆境求生
不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見(jiàn)彩虹？
2020年1月23日，湖北省武漢市封城。隨后，全國各地也陸續實(shí)施防疫措施，限制人員流動(dòng)和聚集。
這對于以住宿、餐飲和會(huì )議為主要收入來(lái)源的攀鋼大酒店來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)沉重的打擊。原本預訂了2020年春節期間客房和餐飲的客戶(hù)紛紛取消訂單，酒店的出租率和營(yíng)業(yè)額呈斷崖式下降。同時(shí)，為了保障客人和員工的健康安全，攀鋼大酒店不計成本地采取消毒、測溫、房間配餐等嚴格的防疫措施，成本收入比大幅攀升。
“從2020年初到2021年上半年， 我們每個(gè)月都在虧錢(qián)，那段時(shí)間真是太難了！我們一天接待幾個(gè)客人，有時(shí)候甚至一整天都沒(méi)有一個(gè)客人入住，我們只能盡量節約開(kāi)支，壓縮運營(yíng)成本，但還是眼睜睜看著(zhù)虧損的金額越來(lái)越大。”
實(shí)際情況是，2020年春節以后，隨著(zhù)疫情的反復和防疫措施的收緊、加嚴，酒店面臨的形勢越來(lái)越嚴峻，經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難。首先，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，一批批經(jīng)營(yíng)不善的酒店歇業(yè)、關(guān)門(mén)或倒閉，一批批新酒店又相繼開(kāi)業(yè)、停業(yè)、關(guān)門(mén)、倒閉，導致本來(lái)就十分有限的客源，紛紛流向那些裝飾好、服務(wù)優(yōu)、價(jià)格低的新酒店。而攀鋼大酒店作為一家老牌酒店，雖然有著(zhù)良好的口碑和服務(wù)，但是在硬件設施、產(chǎn)品創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面卻存在著(zhù)不少短板和弱項。“我們的客房風(fēng)格，過(guò)于傳統、沉穩，沒(méi)有個(gè)性；我們的餐飲水平一般，特色不顯著(zhù)，沒(méi)有吸引客人眼球和味蕾的菜品；我們的網(wǎng)絡(luò )推廣，謹小慎微，也不夠活躍，我們很難與那些新酒店競爭。”酒店市場(chǎng)總監談到這里，總是感慨良多?；貞浧鹉嵌螘r(shí)光，酒店市場(chǎng)總監依然心有余悸，“為了度過(guò)難關(guān)，酒店不得不采取一些措施來(lái)緩解壓力，比如調整員工上班時(shí)間，暫停部分設施和服務(wù)的運營(yíng)等”。
酒店總經(jīng)理事后分析道：“疫情反復的頭一兩年，對比同行業(yè)一流酒店，我們的組織結構，比單純市場(chǎng)運營(yíng)酒店要復雜得多，管理制度也沒(méi)有他們健全、靈活，員工年齡結構偏大，存在機構臃腫、效率低下、激勵不足等一些深層次的問(wèn)題。如果繼續按照原有的模式運行，酒店會(huì )輸得很慘，因此，攀鋼大酒店全體干部職工必須痛定思痛，通過(guò)自我革命，打通酒店可持續發(fā)展的任督二脈，保生存、求發(fā)展?！?/span>
革故鼎新 重塑活力
通則不痛，痛則不通！
在上級公司的指導和支持下，2021年和2022年，為進(jìn)一步適應市場(chǎng)競爭，打造特色品牌，提升綜合實(shí)力，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，攀鋼大酒店主動(dòng)作為，苦練內功，陸續啟動(dòng)硬件升級工程、管理革新工程。
首先，提升設施水平，增加產(chǎn)品吸引力。針對客房裝修陳舊、餐廳無(wú)獨立包間和會(huì )議室配備不足的情況，酒店充分利用疫情期間人員配備足、客人相對較少的機會(huì )，投入大量資金和人力，對酒店的客房、餐廳、會(huì )議室、健身房等設施進(jìn)行了全面升級和改造。這些升級和改造不僅包括了設備的更新?lián)Q代，還包括了設計的優(yōu)化美化，以及功能的拓展和豐富。 例如，客房方面，設置了經(jīng)濟型、舒適型、豪華型、套房型等多種類(lèi)型，增加了客房的差異化和特色化；餐廳方面，除增加4個(gè)獨立包間外，還將閑置鄰街門(mén)面改造成以快餐為主的“攀西小館”，打造提供攀枝花、西昌地區特色菜品的“攀西食舫”，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化廚師團隊擔任主廚，提升菜品的品質(zhì)和定位；將原來(lái)閑置的16樓進(jìn)行升級改造，并劃分為會(huì )議室、座談室、茶室、酒廊等多個(gè)區域，豐富了會(huì )議室的綜合功能。與此同時(shí)，在酒店增設健身房，配備跑步機、動(dòng)感單車(chē)、多功能力量訓練器、啞鈴等設備。通過(guò)這些硬件升級，攀鋼大酒店的硬實(shí)力、軟實(shí)力大幅提升——不僅能夠為客戶(hù)提供更加舒適和優(yōu)質(zhì)的住宿和餐飲服務(wù)，還能夠為客戶(hù)提供更加多樣的會(huì )議和娛樂(lè )服務(wù)；不僅能夠吸引更多的新客戶(hù)，也能夠更好地留住老客戶(hù)。
其次，深化內部改革，提升管理水平。2022年下半年起，攀鋼大酒店克服重重困難，持續深入推進(jìn)三項制度改革，進(jìn)一步優(yōu)化管理模式，激發(fā)隊伍活力。其一，調整組織結構，以精簡(jiǎn)層級，瘦身健體。酒店對原有的組織結構進(jìn)行了全面調整，將設備安保部與綜合部合并為新的綜合部，統一負責后勤保障工作；將前臺、接待部、餐飲部、客房部合并為新的運營(yíng)部，負責酒店所有接待、營(yíng)銷(xiāo)和運行工作。通過(guò)此舉，科級干部減少42%，員工減少11%。其二，改革績(jì)效考核與薪酬分配制度，以激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。根據不同的崗位和職級，酒店重新制定了一套量化和細化的考核指標體系，這些指標包括營(yíng)業(yè)額、利潤、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、成本控制等多個(gè)方面。以餐飲部“攀西小館”為突破口，將員工收入和業(yè)績(jì)有效綁定，實(shí)行工資與效益“硬性?huà)煦^”，較好地體現了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則。隨后，酒店又按照市場(chǎng)通行慣例、市場(chǎng)平均水平，進(jìn)一步優(yōu)化客房服務(wù)計件辦法，增強了客房績(jì)效與薪酬的公平性、競爭力。以上這一系列舉措，讓“攀西小館”和客房系統的每個(gè)員工都能夠根據自己的收入和獎懲情況，進(jìn)行自我激勵和自我約束，從而實(shí)現個(gè)人和組織共贏(yíng)，較好地激發(fā)了團隊活力。
搶先抓早 順勢而為
運籌帷幄，方能決勝千里。
2022年5月，攀鋼大酒店根據上級公司的發(fā)展戰略，提出建設“四力酒店”的工作思路（即定力、活力、實(shí)力、合力）。在這一思路的指導下，經(jīng)過(guò)艱苦奮斗、不懈努力，攀鋼大酒店終于撥云見(jiàn)日，迎來(lái)柳暗花明的新階段——2023年初，隨著(zhù)疫情防控政策的深度調整，各級政府促進(jìn)文旅消費的一系列政策也陸續出臺，成都市的文旅市場(chǎng)開(kāi)始逐步復蘇，酒店客源逐漸回升；劫后余生、愈挫越勇的攀鋼大酒店緊緊抓住這一市場(chǎng)機遇，全力拓展外部市場(chǎng)，推進(jìn)全員營(yíng)銷(xiāo)，強化品牌建設等，實(shí)現了業(yè)績(jì)的反轉，創(chuàng )造史上最好業(yè)績(jì)。
首先，全力拓展外部市場(chǎng)。運營(yíng)部主動(dòng)謀劃，定期召開(kāi)市場(chǎng)分析會(huì )，確定每月市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)策略，根據市場(chǎng)情況加大營(yíng)銷(xiāo)策略調整，指派專(zhuān)人負責網(wǎng)絡(luò )訂單的銷(xiāo)售、跟蹤和反饋，美團網(wǎng)絡(luò )評級從最初的3.8分上升至現在的4.8分，其他網(wǎng)絡(luò )平臺的評分也水漲船高。同時(shí)，在線(xiàn)下鉚足干勁尋找多方客源，在提高“原協(xié)議客戶(hù)”轉變率的基礎上，努力拓展新協(xié)議客戶(hù)，客戶(hù)數量和質(zhì)量明顯改善。此處可以有一組轉變率提升的數據對比。同時(shí)是否在重點(diǎn)市場(chǎng)的突破，比如旅行社、比如培訓、比如會(huì )議等，策劃各類(lèi)“組合拳”，為拓展外部市場(chǎng)創(chuàng )造條件。
其次，大力開(kāi)展全員營(yíng)銷(xiāo)。為抓住市場(chǎng)回暖的契機，酒店采取全員營(yíng)銷(xiāo)策略，借以擴大酒店的知名度。一方面，以綜合部牽頭，成立跨部門(mén)的“攀鋼大酒店新媒體工作室”，生產(chǎn)用于新媒體擴散、種草的“官方短視頻”，并在酒店的官方公眾號上發(fā)布；另一方面，發(fā)動(dòng)每個(gè)員工爭當酒店營(yíng)銷(xiāo)員，鼓勵和引導員工利用微信、朋友圈、抖音等自媒體發(fā)布宣傳酒店客房、菜品、服務(wù)和環(huán)境的“官方短視頻”，打造飽和式宣傳陣地；同時(shí)，鼓勵每位員工充分挖掘自身人脈，講好酒店故事，吸引和培育潛在客戶(hù)。上述舉措，較好地維護了既有市場(chǎng)份額，有效地拓展了新份額。
第三，不斷強化品牌建設。在2023年初召開(kāi)的職代會(huì )和2023年6月召開(kāi)的黨員大會(huì )上，打造“四力酒店”工作思路逐步深入人心。酒店不僅明確了打造“央企（鞍鋼）一流商務(wù)酒店”的奮斗目標，確立了“熱情周到、務(wù)實(shí)高效”的服務(wù)理念，還設立了打造知名酒店（攀鋼大酒店）、網(wǎng)紅餐廳（攀西食舫、攀西小館）的具體目標。通過(guò)上述思路、定位、目標和舉措的落地落實(shí)，“攀鋼大酒店”的品牌知名度和美譽(yù)度顯著(zhù)提升。
奮斗創(chuàng )造幸福，付出終有回報。今年上半年，攀鋼大酒店終于甩掉了“連年虧損（持平不虧）”的帽子，實(shí)現了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和發(fā)展質(zhì)量的“雙提升”，創(chuàng )造了酒店成立30多年來(lái)的最好業(yè)績(jì)——今年前六月，客房出租率大幅提升，比2019年同期提高25%，經(jīng)營(yíng)收入比2019年同期提高32%；尤其在第31屆大學(xué)生夏季運動(dòng)會(huì )開(kāi)幕之際的7月份，酒店客房常常出現“一房難求”的滿(mǎn)房狀態(tài)，綜合出租率屢創(chuàng )新高。
面對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的大幅攀升，攀鋼大酒店全體干部職工信心百倍、斗志昂揚，紛紛表示要“進(jìn)一步開(kāi)放思維，進(jìn)一步拓展視野”，“錨定2023年全年奮斗目標，快馬加鞭，開(kāi)拓創(chuàng )新，持續提升酒店經(jīng)營(yíng)水平和發(fā)展質(zhì)量”，“為員工、為企業(yè)、為社會(huì )提供或創(chuàng )造更多機會(huì )、更高價(jià)值和更好服務(wù)”。
（供稿：張玉群）
