董立杰

　　隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，尤其是IT信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)的數字化、智能化生產(chǎn)紛紛提上了日程，多個(gè)企業(yè)開(kāi)展了實(shí)際應用，并取得了很好的效果。鋼鐵企業(yè)作為國家發(fā)展建設的基石，對生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益等的要求越來(lái)越高。企業(yè)運行的“三駕馬車(chē)”——管理水平、運營(yíng)水平、技術(shù)水平的協(xié)調發(fā)展正成為眾多鋼企日益關(guān)注的重點(diǎn)，而承載這“三駕馬車(chē)”平衡任務(wù)的就是流程型組織。

　　鋼鐵企業(yè)的內部業(yè)務(wù)流程，動(dòng)輒幾百個(gè)，但真正體現價(jià)值流動(dòng)的核心流程一般不超過(guò)20個(gè)。流程管理團隊（流程管理委員會(huì )）的目的是實(shí)現企業(yè)的戰略目標，而圍繞戰略目標的核心業(yè)務(wù)才是該團隊重點(diǎn)關(guān)注的對象，核心價(jià)值流動(dòng)順暢了，核心流程明確了，相關(guān)的支持流程、輔助流程的輸出目標自然水到渠成。

　　核心流程及核心關(guān)注要素

　　流程，就是一組共同給顧客提供價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)過(guò)企業(yè)精心設計的活動(dòng)。而流程型組織，就是以業(yè)務(wù)流程為核心的組織形式，在實(shí)際操作中，圍繞核心流程組建并為核心流程服務(wù)的組織形式。

　　我們對制造業(yè)的核心流程給出一個(gè)評判標準：與“將產(chǎn)品提供給客戶(hù)”的價(jià)值流過(guò)程關(guān)系最密切的流程就是制造業(yè)的核心流程。從制造企業(yè)內部來(lái)看，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心，并貫穿企業(yè)價(jià)值流動(dòng)的全部環(huán)節，從而形成企業(yè)內部業(yè)務(wù)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)、相互影響的一體化系統，是一個(gè)從接收客戶(hù)需求（輸入端）到滿(mǎn)足客戶(hù)需求（輸出端）的端到端的循環(huán)過(guò)程，也就是大家常說(shuō)的產(chǎn)供銷(xiāo)體系。

　　制造型企業(yè)的核心流程，必須以“客戶(hù)服務(wù)意識”為根本，為實(shí)現企業(yè)的戰略目標服務(wù)，密切沿著(zhù)企業(yè)價(jià)值流動(dòng)方向，用以滿(mǎn)足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需要。為此，我們要關(guān)注4個(gè)方面的核心要素。

　　核心價(jià)值流要素。企業(yè)的核心流程必須以?xún)r(jià)值流為依托，將價(jià)值流上直接創(chuàng )造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)、為創(chuàng )造價(jià)值提供核心支持服務(wù)的管理活動(dòng)、不創(chuàng )造直接價(jià)值的輔助活動(dòng)等要素明確定義出來(lái)，前兩者即為價(jià)值流上的核心要素。同時(shí)，必須保障業(yè)務(wù)活動(dòng)的橫向連貫性和價(jià)值流體系的整體性，使價(jià)值流的核心要素全部體現在流程上的相應環(huán)節。

　　經(jīng)營(yíng)管理的核心需求要素。核心流程圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，就需要明確識別出亟須改進(jìn)的活動(dòng)、有待改進(jìn)的活動(dòng)、可維持的活動(dòng)、可忽略的活動(dòng)，前兩者即為經(jīng)營(yíng)管理的核心需求要素。對核心要素的關(guān)注和重視，有利于提高對核心流程管理的針對性和有效性。

　　客戶(hù)的核心需求要素。企業(yè)的戰略目標和一切的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，歸根結底還是需要通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需求實(shí)現的，那么核心流程的輸出端就必須是以此為目的。毋庸置疑，核心流程是面向客戶(hù)的，這里的客戶(hù)既包括外部客戶(hù)，也包括內部客戶(hù)。

　　管理體系的支持要素。核心流程考慮的是使用正確的方法和選擇正確的路徑達成輸出端的需求，管理體系考慮的是提高系統效率和整體運作能力；核心流程幫助提高企業(yè)的管理水平和能力，管理體系幫助流程運行提高效率和保障后勤支撐。

　　核心流程與執行力

　　在企業(yè)中，執行就是貫徹戰略意圖、實(shí)現預定目標，并最終轉化為企業(yè)效益的過(guò)程；執行力就是實(shí)現執行效果的能力和素質(zhì)，就是有效利用現有資源，按時(shí)保質(zhì)保量達到目標的能力，就是團隊和個(gè)人完成任務(wù)的意愿、完成任務(wù)的能力、完成任務(wù)的程度的最終表現。

　　執行力及其衡量指標的表象是實(shí)現目標的質(zhì)量與及時(shí)性，但從流程型組織的角度來(lái)看，其本質(zhì)在于對企業(yè)價(jià)值流和核心流程輸出目標的實(shí)現程度。在流程型組織里，個(gè)人的執行力一定是基于流程上的某個(gè)活動(dòng)環(huán)節，團隊的執行力一定是基于某個(gè)流程的輸出結果，而整個(gè)價(jià)值流所貫穿的核心流程就組成了企業(yè)。執行力的核心因素是計劃、實(shí)施、服務(wù)，分別對應著(zhù)流程架構的戰略流程、運營(yíng)流程和支持流程。

　　核心流程的識別與界定

　　關(guān)于核心流程的識別與界定，需要從流程的宏觀(guān)角度和微觀(guān)角度2個(gè)方面入手。宏觀(guān)方面，首先要關(guān)注流程界定的4個(gè)維度，即核心業(yè)務(wù)維度、貫穿層次維度、未來(lái)戰略維度和客戶(hù)關(guān)注維度。對鋼企來(lái)說(shuō)，更多的是選擇核心業(yè)務(wù)維度，即對企業(yè)貢獻價(jià)值最大的鋼材產(chǎn)品業(yè)務(wù)。微觀(guān)方面，要對流程進(jìn)行輸出指標分析，選擇對業(yè)務(wù)影響程度較大的輸出指標作為識別對象，而所選擇的指標又必須和經(jīng)營(yíng)導向密切相關(guān)，即滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值的最核心指標。

　　鋼企常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)導向包括客戶(hù)導向、成本導向、質(zhì)量導向和核心價(jià)值導向4種，分別對應著(zhù)企業(yè)的4種主要價(jià)值取向。

　　客戶(hù)導向是以一切業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞客戶(hù)為核心的，為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)就是企業(yè)的核心價(jià)值，所選擇的衡量指標也是與客戶(hù)密切相關(guān)的，所以為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)流程就是核心流程。成本導向是以一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞成本控制為核心的，所選擇的衡量指標就是以降低成本和減少浪費為主，所以能夠降低資源占用率的流程就被視為核心流程。質(zhì)量導向是以實(shí)現產(chǎn)品最終的高質(zhì)量為核心，所以能夠影響產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的流程都視為核心流程。核心價(jià)值導向是指某些企業(yè)為了體現特有的核心競爭力而提供的特有產(chǎn)品和服務(wù)，如創(chuàng )新、特色增值、差別服務(wù)等，在此導向下，與該特有價(jià)值實(shí)現相關(guān)的流程一定就是核心流程。

　　對于大部分鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，宏觀(guān)角度上，核心業(yè)務(wù)維度是第一位的，這也是從企業(yè)的內部視角來(lái)分析；微觀(guān)角度上，客戶(hù)導向是第一位的，成本導向是第二位的，這也是從企業(yè)的外部視角進(jìn)行分析，所以將優(yōu)先選擇與客戶(hù)密切相關(guān)的流程界定為核心流程即可。

　　流程架構體系由3部分組成，即戰略流程、運營(yíng)流程與支持流程。核心流程架構體系也由這3部分組成，即核心戰略流程、核心運營(yíng)流程和核心支持流程。根據前文所述，鋼企的核心流程可以從以下方面進(jìn)行界定。

　　核心戰略流程是圍繞核心業(yè)務(wù)、實(shí)現企業(yè)中長(cháng)期“活著(zhù)并發(fā)展”的方向、目標和路徑，關(guān)注的是“做正確的事”。

　　核心運營(yíng)流程是企業(yè)為“活著(zhù)并發(fā)展”直接創(chuàng )造價(jià)值增值的商業(yè)模式，連接客戶(hù)、供應商、合作伙伴，以及內部各單位、部門(mén)之間的物流、信息流和資金流關(guān)系，關(guān)注的是“正確地做事”。

　　核心支持流程是為運營(yíng)提供“有素質(zhì)的活法”的后勤保障，關(guān)注的是“做事的效率”。

　　核心流程就是對整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起主導作用、影響最大的業(yè)務(wù)流程。它們創(chuàng )造了企業(yè)的大部分客戶(hù)價(jià)值，代表了企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間的關(guān)系和架構，如采購流程、銷(xiāo)售流程等。流程型組織的建設是一項復雜的系統工程，時(shí)間跨度較長(cháng)，實(shí)施成本較高，所以我們不可能也沒(méi)必要對企業(yè)所有的流程進(jìn)行集中分析和系統再造，必須找出并圍繞核心流程，搭建企業(yè)的流程架構和管理體系。