家電是與鋼鐵行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的終端應用領(lǐng)域，家電行業(yè)的競爭更激烈、數字化水平更高。在一片“紅?！钡募译姼偁庮I(lǐng)域，美的集團于2012年開(kāi)始實(shí)施數字化戰略轉型，歷經(jīng)10年、投入120億元，營(yíng)收從2012年的1341億元增加到2857億元，增長(cháng)2.8倍；凈利潤從67億元增加到275億元，增長(cháng)4.5倍，凈利潤增長(cháng)速度遠超規模增長(cháng)速度；資產(chǎn)總額從926億元上漲至3604億元；存貨占比從17.6%下降至8.6%，資金周轉天數從26天變成2.3天，彰顯數字化轉型帶來(lái)的“成效之美”。美的也借此轉型為一家數字化、智能化驅動(dòng)的平臺型科技集團，數字驅動(dòng)的全價(jià)值鏈及柔性化智能制造能力正成為美的新的核心競爭力。

　　麥肯錫一份報告指出，企業(yè)數字化轉型的成功率僅為20%。鋼鐵企業(yè)數字化轉型不僅需要向同行學(xué)習，而且需要了解洞察上下游企業(yè)數字化轉型成功案例，從而為鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈數字化水平整體提升提供借鑒。

　　數字化轉型的基礎支撐是“從N到1”

　　美的從1968年廣東順德北滘鎮一家鄉鎮企業(yè)起步，上世紀80年代進(jìn)入家電領(lǐng)域。2010年，美的營(yíng)收規模突破1000億元。但自2000年以來(lái)，美的從100億元到1000億元規模的快速增長(cháng)導致其組織臃腫、運營(yíng)成本居高不下、渠道庫存高企、業(yè)務(wù)體系間數據系統極度“孤島化”，大規模IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）系統加起來(lái)有100余套，系統與系統之間數據無(wú)法拉通、流程不一致、管理方式不統一，銷(xiāo)售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平徘徊，2009年~2011年甚至出現了增收不增利的局面。

　　2012年，美的提出以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰略主軸為指引，推行全面戰略轉型，并給數字化賦予“效率驅動(dòng)”之重任，實(shí)現“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標準”。這三個(gè)“一”，核心是解決“從N到1”的問(wèn)題，推動(dòng)流程、數據、系統標準化，解決一致性問(wèn)題，實(shí)現管理透明化。這個(gè)目標既無(wú)個(gè)性又不令人振奮，諸多企業(yè)早期啟動(dòng)信息化時(shí)，都提出過(guò)類(lèi)似的口號和目標。然而，知易行難，在現實(shí)推動(dòng)中，很多企業(yè)的目標往往因為業(yè)務(wù)、組織、文化等重重阻力而“擱淺”。

　　2012年~2015年，美的用了近4年時(shí)間來(lái)打這個(gè)“基礎”。這4年間，美的從基礎管理入手，統一集團標準，對流程、數據進(jìn)行規范，推動(dòng)數據的集成與部門(mén)的協(xié)同。通過(guò)組織與管理流程優(yōu)化，美的將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、訂單交付、供應商、客戶(hù)等眾多的業(yè)務(wù)流程全部標準化，甚至不惜將ERP（企業(yè)資源計劃）等系統推倒重來(lái)，五大重點(diǎn)內部流程——LTC（從線(xiàn)索到合同）、OTC（從訂單到收款）、P2P（從采購到付款）、IPD（內部集成開(kāi)發(fā)）和ICT（內部關(guān)聯(lián)交易）全部實(shí)現連通；以業(yè)財一體化、財務(wù)共享為核心，涵蓋預算、采購、銷(xiāo)售、核算、資金、稅務(wù)、自主經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)，實(shí)現了全業(yè)務(wù)、全流程、全價(jià)值鏈財務(wù)解決方案。

　　鋼鐵企業(yè)屬于資產(chǎn)、生產(chǎn)密集型制造業(yè)，信息化投入大、投入早，水平總體要高于其他行業(yè)?！笆奈濉逼陂g，不少鋼鐵企業(yè)將數字化轉型作為核心戰略，然而與美的數字化轉型的起點(diǎn)非常類(lèi)似，前期多年的信息化建設形成了“N個(gè)體系、N個(gè)標準”。從美的的實(shí)踐來(lái)看，鋼鐵企業(yè)的數字化轉型也必須打好基礎管理體系與數據體系一致性基礎，把“從N到1”作為數字化轉型的根本前提。正如知名信息化專(zhuān)家陳果所說(shuō)：“制造業(yè)企業(yè)如果還沒(méi)‘玩轉’業(yè)財一體化的ERP，就不要浪費金錢(qián)去搞啥數字化轉型了！”

　　數字化轉型的需求起點(diǎn)是供應鏈數字化

　　對制造業(yè)來(lái)說(shuō)，供應鏈強，則企業(yè)強。在夯實(shí)基礎、解決一致性的前提下，美的將供應鏈數字化作為起點(diǎn)和突破口，開(kāi)始第二階段轉型。

　　2015年~2016年，美的通過(guò)對制造和供應鏈實(shí)施“+互聯(lián)網(wǎng)”戰略，形成了以高效著(zhù)稱(chēng)的“T+3”產(chǎn)銷(xiāo)模式（T下單、T+1備料、T+2生產(chǎn)、T+3發(fā)運），將每個(gè)周期由7天壓縮至3天甚至更短，將傳統的產(chǎn)銷(xiāo)轉為直接匯總零售商的訂單、多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。2015年，美的小天鵝試點(diǎn)推行“T+3”客戶(hù)訂單制產(chǎn)銷(xiāo)模式；2018年開(kāi)始在全集團整體推行，在產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同、交期透明、下線(xiàn)直發(fā)、供方協(xié)同方面提升效率，全球十幾萬(wàn)零售商可以隨時(shí)在A(yíng)pp里向美的全球工廠(chǎng)下單并動(dòng)態(tài)追蹤訂單，形成了線(xiàn)上線(xiàn)下相融合的高效數字化供應鏈體系。

　　“T+3”的前提是信息互通、渠道扁平。一方面，美的“632”體系平臺（6大運營(yíng)系統、3大管理平臺、2大集成平臺）建設解決了工廠(chǎng)之間、事業(yè)部之間的信息不共享問(wèn)題；另一方面，美的用數字化系統實(shí)現了產(chǎn)業(yè)鏈的“內外鉸鏈”。在客戶(hù)對接方面，美的通過(guò)渠道云、用戶(hù)云、新零售等數字化手段，連接用戶(hù)、渠道商、零售門(mén)店和導購等工作人員，實(shí)現用戶(hù)直達、效率驅動(dòng)、全域融合。在物流對接方面，美的全國各營(yíng)銷(xiāo)中心、代理商、分銷(xiāo)商的倉庫與庫存，由安得智聯(lián)進(jìn)行統一的管理、配送，通過(guò)統倉統配，實(shí)現庫存共享。10年前，美的有超過(guò)2000個(gè)渠道對應倉庫，現在只需要不到150個(gè)。

　　鋼鐵企業(yè)與家電企業(yè)產(chǎn)品不同，但供應鏈緊密相連，不少家電企業(yè)也與國內鋼廠(chǎng)建立了戰略合作關(guān)系。鋼鐵企業(yè)數字化轉型同樣面臨起點(diǎn)或切入點(diǎn)問(wèn)題。美的選擇將供應鏈數字化作為起點(diǎn)，正如前些年鋼鐵電商熱潮一樣，這是能夠發(fā)揮數字化價(jià)值的共識。近年來(lái)，鋼鐵企業(yè)紛紛推動(dòng)供應鏈數字化，但不少是簡(jiǎn)單地從線(xiàn)下搬到了線(xiàn)上，并沒(méi)有對生產(chǎn)流程進(jìn)行實(shí)質(zhì)性改變。美的從供應鏈數字化入手，由營(yíng)銷(xiāo)訂單驅動(dòng)供應鏈的整體效率提升，既實(shí)現與自身在家電行業(yè)的鏈主地位相匹配，又能為客戶(hù)及供應商帶來(lái)實(shí)際價(jià)值。

　　數字化轉型的見(jiàn)效關(guān)鍵是“去人為、去人工、去人腦”

　　信息化關(guān)注內部管理效率，數字化更關(guān)注業(yè)務(wù)效率，而提升業(yè)務(wù)效率的見(jiàn)效關(guān)鍵點(diǎn)在于實(shí)現多大程度的“去人為、去人工、去人腦”。

　　“去人為”是應用數據驅動(dòng)效率提升的見(jiàn)效點(diǎn)，也是數字化轉型能否建立驅動(dòng)能力的關(guān)鍵檢驗點(diǎn)。美的實(shí)施數字化轉型的初衷是實(shí)現管理的透明化，其目的在于解決企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)過(guò)程中的“跑冒滴漏”問(wèn)題。比如，為解決供應商采購成本與績(jì)效問(wèn)題，美的建立了基于數據的供應商評價(jià)模型，根據供應商對公司業(yè)務(wù)的支撐程度不同，在性?xún)r(jià)比、質(zhì)量、協(xié)同緊密度等多個(gè)維度給供應商打分，通過(guò)當月的績(jì)效自動(dòng)計算出供應商下個(gè)月能供應多少比例的貨物，將供應商供貨比例的決定權從“人”轉變?yōu)椤跋到y”。

　　“去人工”是應用智能技術(shù)提升效率的見(jiàn)效點(diǎn)。當前，借助人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)進(jìn)行的數字化轉型，給予企業(yè)更大的業(yè)務(wù)拓展空間，應用這些技術(shù)不僅能夠解決勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題，而且能夠解決數據資產(chǎn)自動(dòng)生成問(wèn)題，從底層提升數據資產(chǎn)的質(zhì)量。在這個(gè)方面，美的通過(guò)應用機器人技術(shù)、智能設備等手段對原有生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行升級改造，將員工總數從2011年的近20萬(wàn)人降低到2017年的不到10萬(wàn)人，同時(shí)在不新增生產(chǎn)線(xiàn)的情況下實(shí)現了產(chǎn)量提升。在美的內部，當前機器人使用密度為220臺/萬(wàn)人，高于我國187臺/萬(wàn)人的平均水平，并計劃于2022年前超過(guò)300臺/萬(wàn)人。

　　“去人腦”則是通過(guò)推動(dòng)決策方式變革提升效率的見(jiàn)效點(diǎn)。制造業(yè)企業(yè)時(shí)時(shí)面臨排產(chǎn)、庫存、銷(xiāo)售等決策，精細化是永恒的追求目標。在數據資產(chǎn)逐步積累為大數據的基礎上，基于大數據的智能預測、基于總成本領(lǐng)先的精細化排產(chǎn)成為可能。美的現在90%以上的經(jīng)營(yíng)分析指標實(shí)現了線(xiàn)上化，70%的決策通過(guò)數據系統來(lái)產(chǎn)生。排產(chǎn)則建立了智能算法模型，實(shí)現“以數據為支撐，高效地組織優(yōu)質(zhì)資源以合適的成本生產(chǎn)，在合適的時(shí)間、地點(diǎn)將商品和服務(wù)交付給客戶(hù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求”的目標。

　　鋼鐵企業(yè)開(kāi)展數字化轉型時(shí)，往往面臨傳統業(yè)務(wù)組織對數字化“增量?jì)r(jià)值在哪里”的“拷問(wèn)”。數字化轉型與信息化轉型同樣不是一蹴而就的事，也需要一個(gè)漸近完善、循環(huán)上升的過(guò)程，鋼鐵企業(yè)數字化轉型也需要沿著(zhù)“去人為、去人工、去人腦”3個(gè)見(jiàn)效點(diǎn)的路徑去實(shí)踐。

　　數字化轉型的高階目標是數字產(chǎn)業(yè)化

　　企業(yè)打造數字經(jīng)濟新優(yōu)勢，核心在于通過(guò)產(chǎn)業(yè)數字化、數字產(chǎn)業(yè)化的“推—拉”閉環(huán)模式，促進(jìn)數字技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟深度融合，賦能傳統產(chǎn)業(yè)轉型升級，催生新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，進(jìn)而實(shí)現生產(chǎn)方式的根本性改變。美的在完成從基礎、制造/供應鏈、客戶(hù)/產(chǎn)品三階段數字化轉型之后，自2018年正式進(jìn)軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，著(zhù)手實(shí)現數字產(chǎn)業(yè)化。

　　2017年，美的耗資近300億元人民幣，收購四大機器人巨頭之一的德國機器人公司庫卡，進(jìn)軍工業(yè)機器人和倉儲物流自動(dòng)化。同年，美的收購以色列運動(dòng)控制系統解決方案提供商Servotronix公司超過(guò)50%的股份，構建機器人與自動(dòng)化事業(yè)群，圍繞未來(lái)工廠(chǎng)，提供包括工業(yè)機器人、物流自動(dòng)化等領(lǐng)域的解決方案。

　　2018年10月，美的旗下美云智數對外發(fā)布M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0，以“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的能力進(jìn)行對外輸出。2020年11月，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0正式發(fā)布，形成“四橫八縱”的賦能制造業(yè)升級轉型格局，為生態(tài)鏈上的企業(yè)提供了一個(gè)推廣、展示及變現的平臺。

　　所謂“四橫”，即“能力層”通過(guò)庫卡機器人、美的云提供云基礎設施，將這些“能力”向美的合作伙伴開(kāi)放；“應用層”則包括營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域、智能制造領(lǐng)域、管理領(lǐng)域；“商業(yè)層”引入八大矩陣，在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實(shí)現商業(yè)賦能；“產(chǎn)業(yè)層”則通過(guò)自有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)合汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)，打造專(zhuān)屬行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺?！鞍丝v”即8個(gè)子板塊（美云智數、安得智聯(lián)、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具），其中，美云智數作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對外輸出的窗口，負責將各個(gè)板塊的能力輸出給B端客戶(hù)?！八臋M八縱”意味著(zhù)美的數字化轉型重塑了企業(yè)發(fā)展模式與核心競爭力，也揭示了企業(yè)數字化轉型可以全面實(shí)現的“終極”目標。

　　全面數字化，實(shí)現用數字化支撐全價(jià)值鏈，即能從用戶(hù)洞察開(kāi)始，從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng )新、計劃采購一體化、供應商協(xié)同到柔性制造，以數據為核心將研產(chǎn)供銷(xiāo)等所有業(yè)務(wù)環(huán)節連接起來(lái)，將業(yè)務(wù)從物理形態(tài)轉變?yōu)閿底中螒B(tài)，通過(guò)數據驅動(dòng)全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的持續改善與變革，支撐用戶(hù)全價(jià)值鏈數字化卓越運營(yíng)。全面智能化，實(shí)現用數據驅動(dòng)業(yè)務(wù)運營(yíng)，即能將人工智能全面覆蓋制造、辦公、運營(yíng)、能力開(kāi)放等業(yè)務(wù)場(chǎng)景，向生態(tài)合作伙伴全面開(kāi)放智能場(chǎng)景和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為用戶(hù)提供全場(chǎng)景服務(wù)和更多優(yōu)質(zhì)的生態(tài)增值服務(wù)。

　　在這個(gè)方面，鋼鐵企業(yè)目前能夠形成類(lèi)似海爾卡奧斯、美的美云智數等工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的還較少，預示著(zhù)鋼鐵行業(yè)在數字產(chǎn)業(yè)化方面還有著(zhù)巨大的機遇。

　　數字化轉型更需要體制機制變革支撐

　　在家電行業(yè)一片“紅?！备偁幹?，美的逆市增長(cháng)的核心邏輯不僅僅在于數字化，更在于其為適應市場(chǎng)變化而采取的戰略形態(tài)與體制機制變革，數字化需要體制機制變革來(lái)匹配。

　　戰略推行相關(guān)多元化、跨界生態(tài)化。美的在家電行業(yè)深耕53年，緊扣行業(yè)形勢，從單一風(fēng)扇到整個(gè)白色家電多元化，再跨界到新能源、醫療、地產(chǎn)、環(huán)保，均取得了成功。其成功背后，一方面在于能夠把老產(chǎn)業(yè)做深做厚、做高毛利率。美的從整裝廠(chǎng)到縱向研產(chǎn)銷(xiāo)一體化，再向價(jià)值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機、電機、大宗原材料領(lǐng)域的深耕，提升了產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，建立起了自身的“護城河”。美的大多數產(chǎn)品毛利率都超過(guò)35%。另一方面在于能夠匹配企業(yè)的資源，注重從老產(chǎn)業(yè)衍生出新產(chǎn)業(yè)，如機器人、控制器產(chǎn)業(yè)。戰略路徑是先從單品價(jià)值鏈一體化，再到相關(guān)領(lǐng)域多元化，然后是生態(tài)化，最后是全球跨界生態(tài)化。沒(méi)有生態(tài)化、平臺化的戰略決策，數字化轉型就沒(méi)有方向。

　　美的創(chuàng )始人何享健稱(chēng)“美的的持續成功得益于機制建設”?，F任總裁方洪波更是這樣總結：“美的的核心競爭力是內部經(jīng)營(yíng)管理機制”。美的數字化變革之所以能夠“順風(fēng)順水”，更深層次上，離不開(kāi)美的的內部經(jīng)營(yíng)管理機制。美的將“持續變革，視變革為機會(huì )，不斷創(chuàng )造價(jià)值，共同成長(cháng)”作為核心價(jià)值觀(guān)的4個(gè)重要內容之一（另外3個(gè)內容是：為顧客創(chuàng )造價(jià)值，為員工創(chuàng )造機會(huì )，為股東創(chuàng )造利益，為社會(huì )創(chuàng )造財富；顧客至上，關(guān)注顧客需求，追求績(jì)效，贏(yíng)得顧客滿(mǎn)意；尊重員工，培養人才，以共同利益落實(shí)共同愿景），在企業(yè)文化層面建立變革氛圍；組織體現“精總部、強事業(yè)部”導向，最為關(guān)鍵的是組織運營(yíng)強化客戶(hù)導向型、產(chǎn)研銷(xiāo)一體化、外部競爭內部化、內部競爭市場(chǎng)化、縱向一竿子插到底，這為數字化所需的流程、數據暢通奠定了基礎。美的集團提出“分權有道，集權有序，授權有章，用權有度”，信息的透明又為組織分權機制提供了有力保障。

　　當前，全球經(jīng)濟正處于新一輪數字化轉型浪潮之中。對鋼鐵企業(yè)來(lái)說(shuō)，數字化轉型已經(jīng)不是一道選擇題而是一道必答題。然而，在紛雜的數字化轉型理論與實(shí)踐指導中，鋼鐵企業(yè)必須緊扣自身特點(diǎn)和能力，遵循數字化轉型的路徑規律，把握住數字化轉型的關(guān)鍵點(diǎn)，戰略、管理和數字化三措并舉，全面推動(dòng)企業(yè)的戰略轉型與發(fā)展方式轉變。只有這樣，才能真正發(fā)揮出數字化對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展強有力的推動(dòng)作用。