本報通訊員 王瑩 曹洪儒
近日，鞍山鋼鐵與朝陽(yáng)鋼鐵簽署《鞍鋼集團朝陽(yáng)鋼鐵有限公司契約化合同》，以從上至下穿透式授權、放權的方式，進(jìn)一步深化朝陽(yáng)鋼鐵市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制改革。
朝陽(yáng)鋼鐵是鞍鋼股份全資子公司。2010年建成投產(chǎn)之初，該公司因國際金融危機陷入虧損。截至2015年末，該公司累計虧損60億元，資產(chǎn)負債率達到130.1%，被國務(wù)院國資委列為“僵尸企業(yè)”，瀕臨破產(chǎn)。2015年底，鞍鋼集團決定對朝陽(yáng)鋼鐵實(shí)施契約化承包經(jīng)營(yíng)，直擊企業(yè)痛點(diǎn)，穿透式“處僵治困”。大刀闊斧的改革開(kāi)始了。2016年，該公司成功實(shí)現扭虧為盈，從那以后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)連續4年提升。2019年，該公司資產(chǎn)負債率由2015年的130.1%降至22.2%，勞動(dòng)生產(chǎn)率由2015年的904噸鋼/人·年提高到1209噸鋼/人·年。在企業(yè)效益持續向好的同時(shí)，職工收入也得到了大幅提升，職工獲得感顯著(zhù)增強。
充分放權 為企業(yè)“松綁解套”
2015年末，鞍山鋼鐵以建立市場(chǎng)化機制為核心，出臺了《朝陽(yáng)鋼鐵承包經(jīng)營(yíng)實(shí)施方案》，下放采購、銷(xiāo)售、研發(fā)、機構設置、選人用人和薪酬分配6項權利，將朝陽(yáng)鋼鐵確定為“責任封閉、自主經(jīng)營(yíng)”的一級經(jīng)營(yíng)主體，著(zhù)力破除制約企業(yè)發(fā)展的體制機制障礙；要求朝陽(yáng)鋼鐵按照“簡(jiǎn)化、瘦身、放權、搞活”的原則，實(shí)施改革，構建適應市場(chǎng)競爭的高效管理體制和運行機制。鞍山鋼鐵回歸股東角色，重點(diǎn)管班子、管資本、管重大決策、管考核、管監督，為朝陽(yáng)鋼鐵降壓減負。
在朝陽(yáng)鋼鐵控虧、減虧、扭虧的進(jìn)程中，鞍鋼集團、鞍山鋼鐵兩級公司不斷為企業(yè)“松綁解套”，不斷優(yōu)化朝陽(yáng)鋼鐵資產(chǎn)結構，從根本上降低了資產(chǎn)負債率和利息支出，有力提升了朝陽(yáng)鋼鐵抗危機、耐“寒冬”的能力。同時(shí)，鞍鋼集團、鞍山鋼鐵兩級公司先后選派優(yōu)秀領(lǐng)導干部、技術(shù)專(zhuān)家33人次到朝陽(yáng)鋼鐵擔任重要職務(wù)，采取專(zhuān)家輔導、定向培訓等方式幫助其解決關(guān)鍵性技術(shù)難題。
變革體制機制 激發(fā)內生活力
一是建立內部市場(chǎng)主體。朝陽(yáng)鋼鐵按照“模擬法人”經(jīng)營(yíng)模式重新對內設機構進(jìn)行頂層設計，使工廠(chǎng)由“執行型”轉向“經(jīng)營(yíng)型”、部門(mén)由“管控型”轉向“服務(wù)型”。同時(shí)，該公司完善了價(jià)格、利潤等經(jīng)營(yíng)績(jì)效評價(jià)體系，實(shí)現了產(chǎn)品“商品化”轉移，使各單位成為“獨立核算，分灶吃飯”的內部市場(chǎng)主體，并通過(guò)簽訂契約化承包經(jīng)營(yíng)合同，實(shí)現責任和權利對等，破解了體制不優(yōu)、機制不活、動(dòng)力不足等難題。
二是建立精干管理體制。該公司機關(guān)實(shí)行“大部制”，撤銷(xiāo)77個(gè)內設科室，壓縮了管理層級，管理技術(shù)崗位精簡(jiǎn)47.6%，生產(chǎn)服務(wù)崗位精簡(jiǎn)30.2%。崗位人員由部門(mén)長(cháng)直接管理，機關(guān)崗位、工區由廠(chǎng)領(lǐng)導直接管理，實(shí)現了高度扁平化和深度專(zhuān)業(yè)化管理，解決了管理中存在的層級過(guò)多、職責不清、“頭重腳輕”等問(wèn)題。
三是建立高效運行機制。該公司按“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的原則進(jìn)行人事、用工和收入“三項制度”改革。通過(guò)逐級、逐崗全員競聘，該公司初步解決了人員冗余和效率低下問(wèn)題。同時(shí)，該公司打破“大鍋飯”，建立差異化薪酬分配體系：公司內部承包團隊按公司效益、本單位績(jì)效和承包指標分配薪酬，基層員工按公司績(jì)效考核評價(jià)體系執行，各層級人員按完成業(yè)績(jì)上不封頂考核激勵機制執行。通過(guò)“重精準、嚴考核、強激勵、硬約束”，該公司激發(fā)了企業(yè)內生活力。
緊抓“4個(gè)導向”
朝陽(yáng)鋼鐵緊抓“4個(gè)導向”，對標先進(jìn)，成功實(shí)現降本增效。
一是以目標為導向。該公司開(kāi)展全流程對標，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗。2019年，該公司噸鋼成本降低112元，成本競爭力顯著(zhù)提升。
二是以業(yè)績(jì)?yōu)閷?。該公司深化?jīng)營(yíng)承包、全員績(jì)效、項目激勵等機制，通過(guò)預算引領(lǐng)、項目拉動(dòng)，提升全員創(chuàng )新能力，實(shí)現企業(yè)降本、員工增收“雙贏(yíng)”，營(yíng)造出“人人變革，全員創(chuàng )新”的氛圍。
三是以問(wèn)題為導向。該公司堅持精益生產(chǎn)方向不動(dòng)搖，實(shí)現工序內指標突破、工序間無(wú)縫對接。2019年，該公司質(zhì)量異議率、噸鋼質(zhì)量損失等7項質(zhì)量指標和綜合焦比、綜合能耗等8項單耗指標均創(chuàng )歷史最好紀錄。
四是以效果為導向。該公司通過(guò)運用經(jīng)營(yíng)模型將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)模塊化、模式化，確保企業(yè)效益最大化。2019年，該公司庫存降低19.3%，配煤、配礦結構分別調整20次和36次，綜合采購成本降低1.2億元。
《中國冶金報》（2020年03月26日 02版二版）
